De sociale verkiezingen komen eraan. Een kolfje naar de hand van An Moernaut. Bij Novartis treedt ze met haar team op als expert in sociale relaties. Maar nog meer responsabiliseert ze het lijnmanagement als eerste aanspreekpunt voor de syndicale partners. “Zet jezelf als leider aan het stuur.”
In haar rol als country people partners & employee relations head, merkt An Moernaut op dat zelfs ervaren business managers niet altijd comfortabel zijn in de gesprekken met vertegenwoordigers van de vakbond. Net zoals sommige van haar medewerkers dat ook ervoeren toen ze nog niet lang aan boord waren bij Novartis. Ze bundelde haar jarenlange inzichten en deelt ze binnen de organisatie. “Die rugzak met expertise is een kapstok om het onderwerp bespreekbaar te maken en mensen gerust te stellen.”
Hoe ziet uw beproefde samenwerkingsmethode met de syndicale partners eruit?
An Moernaut: “Ik organiseer een degelijk afgelijnd en gestructureerd overlegmodel. We maken gebruik van de formele overlegorganen, zoals de ondernemingsraad en het comité preventie en bescherming op het werk. Daarnaast houden we een maandelijkse syndicale meeting om informatie uit te wisselen. Ik hou ook regelmatig informeel overleg in mijn kantoor. De lijnen met de secretaris en afgevaardigden zijn open.
Wat het model dan succesvol maakt? Ik breng managementprincipes binnen en vraag van leidinggevenden hetzelfde in hun meetings met vakbondsvertegenwoordigers. Waarom zou je bewezen managementpraktijken die je op zakelijk vlak succes bijbrengen ook niet hanteren in een sociaal overlegmodel? Ik creëer bijvoorbeeld structuur in het overleg, bereid me grondig voor, aligneer vooraf, zorg voor efficiënte meetings en communiceer proactief. Een vergaderverslag bevat een conclusie, actiepunten en eigenaars. En nadat de wettelijk verplichte consultatieronde heeft plaatsgevonden, is het tijd om een discussiepunt af te sluiten en een knoop door te hakken.”
Wat maakt u een pleitbezorger van het lijnmanagement dat zijn verantwoordelijkheid neemt in het sociaal overleg?
An Moernaut: “Net zoals de vakbond in een grote onderneming incontournable is, is de manager dat ook. Ik ijver ervoor dat de leidinggevende aan het stuur blijft zitten. Die heeft namelijk ook een agenda en te behalen doelen. De lijnmanagers moeten daarom de vaardigheden en kennis hebben om diverse elementen van de sociale relaties rechtstreeks en direct op te lossen. Dat is efficiënt en creëert betrokkenheid. Zo bieden we hen de kans om zich als honderd procent leider te positioneren. Ze zijn een constructief aanspreekpunt. Het biedt duidelijkheid voor de werknemersvertegenwoordigers dat ze zich naar de managers mogen richten. We leiden leidinggevenden op om goede managers te worden.
Toch zijn ze nog onwennig in het gesprek met vakbonden. Daarom versterken we hen in hun rol. Ik geef hen graag enkele gouden tips mee (zie apart kader). Als dat niet zou gebeuren en het lijnmanagement louter als doorgeefluik fungeert, ontstaat een aanzuigeffect van vragen en problemen naar hr.”
Hoe versterkt u de vaardigheden van uw team inzake werknemersoverleg en de sociale verkiezingen?
An Moernaut: “Ik deel de kennis en de expertise met hr-collega’s in de productiefabriek in Puurs en het commerciële hoofdkwartier in Vilvoorde. In België werken bij Novartis ongeveer 1.800 medewerkers. De voorbereiding op de sociale verkiezingen, die volledig elektronisch en op de sites plaatsvinden, is aan de gang. We krijgen technische en juridische ondersteuning van het sociaal secretariaat. Mijn hr-teamleden nemen eigenaarschap op voor de thema’s aan de tafel met de syndicale vertegenwoordigers. Ze bereiden de onderwerpen zelf voor en presenteren ze. Zo groeien ze in hun rol en de vakbonden krijgen sneller de antwoorden op hun vragen. Dat is efficiënt, bespaart vergadertijd en de werknemer moet de werkpost minder lang verlaten.”
U deelt uw goed gevulde rugzak aan ervaring in sociaal overleg. Kunnen we u niet meer op fouten betrappen?
An Moernaut: “Het onderwerp sociaal overleg is voor mij geen taboe. Integendeel, ik geniet ervan. Het is geen hogere wiskunde, maar toch leer ik er nog altijd van. Uiteraard maak ik ook fouten. Het is een proces van vallen en opstaan. Ik liep bijvoorbeeld vorig jaar in de valkuil van een agendapunt dat over de internationale landsgrenzen heen confidentieel was, maar wel moest gedeeld worden naar Belgisch recht. Ik leerde dat dergelijke confidentialiteit een extra geformaliseerd akkoord met de sociale partners vereist. Zo vermijden we bijkomende debatten.
In zo’n ongemakkelijke situatie helpt het als je een respectvolle relatie hebt met de syndicale partners en hen erkent als betrouwbare partner. Na de sociale verkiezingen komt er een nieuwe lichting rond de gesprekstafel. Ik investeer in een kennismakingsronde, verbinding en een transparante dialoog. En ik breng gemoedelijkheid binnen, bijvoorbeeld met zelfgebakken taart en cake.
Wat is de impact van de occulte periode (periode waarin de werknemers beschermd zijn tegen ontslag, red.) in een grote onderneming waar er een instroom en uitstroom is van medewerkers?
An Moernaut: “Je voert uiteraard je personeelsbeleid niet louter in de maanden die aan de sociale verkiezingen voorafgaan. We wachten niet met actie ondernemen tot de occulte periode is gestart. Wanneer er zorgen bestaan rond een bepaalde werknemer, leeft het risico altijd dat die persoon op de verkiezingslijst staat. Gelukkig stellen bijzonder veel vakbondsleden zich kandidaat om de juiste redenen. Een minuscule groep doet dat niet en kiest voor eigenbelang. Ik spring omzichtig om met die context en durf er over te spreken met de secretaris. Je moet solide onderbouwde beslissingen durven te nemen. Mijn advies: wees te allen tijde een goede huisvader, in zakelijke beslissingen maar ook in sociaal overleg.”
Hoe beschrijft u de hr-strategie van Novartis?
An Moernaut: “Onze medewerkers zijn onze grootste kracht. Ze zetten elke dag hun kennis in om de beste resultaten te leveren voor onze patiënten. Het is door de diversiteit, creativiteit en inzet van onze teams dat wij elke dag het leven van mensen verbeteren. We focussen onze aandacht, middelen en energie op de creatie van toegevoegde waarde en streven naar operationele excellentie. Wanneer je innovatief wil zijn op farmaceutisch vlak en geneesmiddelen snel bij de patiënt wil brengen, zijn wendbaarheid en aanpassingsvermogen essentieel. Zeker in een omgeving waarin verandering zowel intern als extern aan de orde is.”
Wat is de impact van deze strategie op hr en het sociaal overleg?
An Moernaut: “We werken aan wendbare en soepele organisatiestructuren zodat we snel weten te schakelen als dat nodig is. We durven zelf te veranderen. Onze hr -rollen evolueren. Maar onafhankelijk van je functietitel en het hr-waardemodel: het gaat erom dat je de uitdagingen aanpakt, op een consequente en integere manier. We kiezen voor meer specialisatie in plaats van hr van A tot Z. We installeerden expertisecentra, bijvoorbeeld op vlak van payroll en talentacquisitie en transformeren naar een slankere organisatie, met leidinggevenden die dicht bij de werknemers staan.
En als je vlot veranderingen wil realiseren, moet je de sociale overlegorganen meenemen in het proces. Dat doe ik door proactief informatie te delen. België is een land met een hoge totale loonkost, dus we moeten rekenen op onze innovatie en efficiëntie. Als je de maakindustrie in onze regio wil behouden en verzekeren dat innovatieve medicijnen lokaal snel bij de patiënten geraken, dan is dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid.”
De patiënt staat centraal. Hoe werkt Novartis aan de gezondheid van de werknemers?
An Moernaut: “De gezondheid van onze personeelsleden ligt me nauw aan het hart, in het bijzonder de mentale fitheid. Het lichamelijke welzijn is professioneel gedekt door de bedrijfsartsen, een goed functionerend comité voor preventie en bescherming en het aanbod van gezonde voeding en sportfaciliteiten. Wij zijn als organisatie niet immuun voor mentale problemen bij medewerkers. Er is een paritaire afspraak dat er vanuit het budget van het sectorale demografiefonds mental coaches op de bedrijfssite aanwezig zijn. Elke medewerker kan gebruikmaken van drie consultaties, voor privé- en werkgerelateerde aangelegenheden.
Let wel, de mental coaches vervangen geen individuele therapie. Het doel is preventie. Ze vormen een laagdrempelig klankbord, trouwens ook voor managers. Het doel is mensen gezond en inzetbaar houden. We monitoren het niveau van absenteïsme. We weerhouden mensen ervan om te komen werken wanneer ze zich onwel voelen. In zo’n situatie staat dialoog voorop, al moet je moeilijke beslissingen durven te nemen als er een dubieus karakter ontstaat.”
U brengt zelfgebakken taart mee naar het overleg en maakt in uw presentaties de vergelijking tussen sociaal overleg en het creatieve kookproces. Hoe zit dat?
An Moernaut: “Mijn culinaire affiniteit is een mooie metafoor voor een succesvolle omgang in relaties met een partij zoals bijvoorbeeld de ondernemingsraad of het comité. Net zoals bij het koken of bakken, is doseren bijzonder belangrijk. Ik ben verzot op desserts. Daar merk je meteen wanneer de dosering van ingrediënten goed zit. Daarnaast is de factor timing essentieel. Wanneer voeg je eiwit toe om je dessert te laten lukken? Wanneer vertel je welke informatie aan de onderhandelingstafel met de syndicale delegatie? Bij wijze van beeldspraak en met de glimlach durf ik de vakbondswerking te vergelijken met een ei in het bakproces: een noodzakelijke meerwaarde mits correct gebruik.”
Een ventiel voor de spanning die soms in de lucht hangt?
An Moernaut: “Ik tracht er een gemoedelijk overleg van te maken, in een spontane sfeer. Vakbondsvertegenwoordigers zijn ook maar mensen zoals u en ik. We praten met wederzijds respect. Maar let op om je niet te laten misleiden of meeslepen door de leuke sfeer. Het gaat over subtiliteit. Net zoals bij desserts in de keuken zijn maten en gewichten belangrijk: je kunt niet met de losse pols in overleg treden. Er is het wettelijke compliancekader, je handelt met mensen en het gaat over wederzijds vertrouwen.”
Bij het ter perse gaan van dit artikel, raakte bekend dat An Moernaut een nieuwe professionele uitdaging aangaat als hr-director Europe bij Legend Biotech vanaf april 2024. We wensen haar veel succes.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
