Werkgevers zijn niet verantwoordelijk voor het persoonlijk geluk van medewerkers, maar hebben er veel bij te winnen

De burn-outgolf leert ons nu dat je werk en privé niet langer kunt scheiden

Tijdens HR Design hadden de deelnemers het aan de rondetafel over kwaliteitsvolle arbeidsrelaties. Als werknemer shet beste van zichzelf geven, is het de plicht van de werkgever om te maken dat de medewerker zich goed voelt. Maar die zorg mag niet in een paternalistische relatie met de werknemers verzanden.

Hoe belangrijk vinden jullie het om te waken over de relaties tussen collega’s onderling? Hoe ver komt u daarbij in de persoonlijke levenssfeer?
Christ Veermeer (Defensie): “Voor Defensie zijn persoonlijke relaties binnen onze eenheden zeer belangrijk en daardoor eerder atypisch. Onze medewerkers vertrekken voor maanden op missie en hun achterban heeft veelal nood aan communicatie. Sterker nog, ze willen met elkaar hun ervaringen en vragen delen. Zeker bij de eenheden die in operatie vertrekken, is het belangrijk dat zij die achterblijven elkaar goed kennen. Bij het vertrek op missie zijn in vele gevallen familie en/of vrienden aanwezig. Dus ja, de werkrelaties vormen de basis van vertrouwen en zijn vaak sterk. Ooit hadden wij troepen in Duitsland en reisde heel de familie mee. Toen was dat nog uitgesprokener, vandaag kan Defensie vertrouwen op de informele relaties die spontaan ontstaan via de moderne media. Wij betrekken de levenspartners bij evenementen of uiteenlopende gelegenheden. Voor alle duidelijkheid, iedereen is vrij om zich hiervoor al dan niet te engageren.”

Wim De Jonghe (Delaware): Ons beeld is genuanceerd. Samenwerken is een basiscompetentie, maar als organisatie proberen we wel een context te creëren die toelaat om die relaties uit te diepen. Zoals alles meer op maat gebeurt, moet ook het zorgen voor medewerkers op maat ingevuld worden. We laten hen zelf bepalen hoever ze daarin gaan. Wij hebben collega’s die het familiale eerder afschermen, maar we hebben ook meerdere getrouwde koppels op de werkvloer. Sommigen verwachten veel van ons als zorgende werkgever, anderen minder. Voor Delaware kan dat.”

Kirsten Florentie (Telenet): “Bij Telenet staan relaties centraal en dat ligt in het verlengde van wat we onze klant beloven, met name een persoonlijke relatie. We mikken dus op relaties met klanten én collega’s en verwachten dat iedereen bereid is om dat op een authentieke manier te doen. Wat niet betekent dat je over alles expliciet informatie deelt uit de privésfeer, maar wel dat je altijd jezelf bent op het werk. We denken dat je maar de beste versie van jezelf kunt zijn, als je jezelf bent en als je op die manier meewerkt in het geheel. Dat sluit aan bij de waarden van het bedrijf, maar ook bij het belang voor ons bedrijf van relationele intelligentie. Wat we doen voor de klant, doen we ook intern met elkaar.”

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): “Bij Philips Healthcare leggen we voortdurend de link met onze Patient Journey en Patient Outcomes. Dat impliceert ook voor ons dat werk vaak vanuit een persoonlijke overtuiging en engagement gebeurt. Wat daar ook speelt, is dat onze medewerkers vroeg of laat zelf ook in aanraking komen met onze toestellen, diensten en oplossingen. Dat geheel maakt de relaties tussen collega’s onderling ontzettend belangrijk. Ze moeten ook bij ons verbinding leggen met elkaar, maar ook met patiënten of klanten in organisaties, instellingen, … met aandacht voor precisie en betrouwbaarheid. Voor Philipsmedewerkers is werk sowieso persoonlijk. De grenzen tussen beide sferen zijn doorgaans flou. Dat sluit ook aan bij een bestaande en lange traditie. Philips was in Nederland onder andere een van de allereerste organisaties die betaald verlof gaf, extracurriculaire activiteiten opzette en op een gegeven moment zelfs huizen bouwde voor haar medewerkers. En die zorg bleef, zoals die er ook altijd is voor onze klanten.”

Bewuste keuzes

Stefaan Arryn (Silverfin): “Wij geven veel ruimte voor eigen keuzes. Als technologiebedrijf hebben onze medewerkers de mogelijkheid om altijd en overal te werken, wat ook impliceert dat ze moeten aangeven wanneer ze niet actief willen zijn. In een technologische scale-up als de onze loopt het allemaal wat door elkaar. Je stopt niet met denken, omdat het zaterdag is. Onze medewerkers kiezen voor een dergelijke omgeving. Dat moet je liggen. Medewerkers maken die keuze bewust. Uit onderzoek van Securex bleek dat vrij veel medewerkers bereikbaar blijven tijdens vakantieperiodes. Maar uit vervolgvragen bleek dat diegenen die dat uit vrije wil doen ook die mensen zijn die er weinig negatieve consequenties van ondervinden. De impact op het mentaal welzijn was wél erg negatief bij diegenen die het deden omdat ze zich daartoe verplicht voelen. Persoonlijk kan ik me niet voorstellen dat ik mijn kanalen zou afsluiten buiten de werkuren, net zoals ik me niet kan voorstellen dat ik tijdens werkuren niet zou mogen reageren op een berichtje van vrienden. Maar die keuze moet iedereen voor zichzelf maken. Je moet je de vraag stellen of je past in dat soort organisatie. In zo’n omgeving is het ook belangrijk er over te waken dat collega’s niet in de gevarenzone komen.”

Tim Delye (c&a): “Bij onze activiteit in moderetail zijn verschillende populaties betrokken. Onze inkopers en designers zijn erop ingesteld om op ongewone tijdstippen in contact te zijn met onze leveranciers en collega’s in het Oosten. Wat ook speelt, is een sterke betrokkenheid van onze medewerkers bij het merk en het gegeven dat c&a historisch een sterk zorgende cultuur heeft. Maar vandaag maken we een transformatie naar meer digitaal door en we herbekijken de voetafdruk van onze winkels. In ons geval zijn de gezinnen van medewerkers ook klanten. Onze mensen lezen ook berichten in de pers en daar zit al eens een blindganger tussen. Ze hebben nood aan houvast bij onze medewerkers. Ze zoeken ook wat input over wat ze hun omgeving kunnen vertellen als ze weer eens aangesproken worden. In zo’n context moet je zeker relaties koesteren om mensen weerbaar te maken. De nieuwkomers kiezen veel meer op basis van hun waarden. De nieuwe designers en product managers hebben het onmiddellijk over onze ecologische voetafdruk.”

Stéphanie Michiels (The Reference): “Ook ik denk dat je als werkgever niet verantwoordelijk bent voor het geluk van medewerkers, maar we kunnen hen wel helpen vaardigheden te ontwikkelen die hen weerbaarder maken in veranderingen. Verder zijn onze medewerkers ons kapitaal en we weten dat wie zichzelf kan zijn, zich beter voelt, beter presteert en gemakkelijker aan boord blijft voor een langere periode. Bij The Reference maken we dat medewerkers zich thuis voelen. Het is geen toeval dat onze anciënniteit binnen de sector hoog ligt. Het privéleven sluipt sowieso binnen. Wie een slechte dag heeft door een voorval in de privésfeer, zal zich beter voelen als hij/zij dat kan delen en als de werkgever daar met de nodige zorg op reageert. Zonder dat je de verwachting creëert dat je er hen als werkgever bovenop helpt. We weten ondertussen dat de onderliggende factoren van burn-out bestaan uit een complex van factoren die tegenzitten. En sommige ervan hebben met thuis én het werk te maken. Wij hebben onze verzekering aangepast zodat medewerkers die langdurig ziek zijn omwille van een burn-out, nu ook coaching krijgen. Daarvoor werken we samen met Huis van Veerkracht.”

Kirsten Florentie (Telenet): “We weten uit onderzoek dat acht op de tien medewerkers ’s avonds aan tafel praten over werkrelaties.”

Stéphanie Michiels (The Reference): “En omgekeerd. Aan de koffiemachine vraag je al eens hoe het gaat en dan gaat het al snel niet meer over het werk. We verkiezen een omgeving waarin ze voelen dat ze mogen delen, of het nu werk of privé is.”

Zelfzorg

Stefaan Arryn (Silverfin): “Als je weet hoeveel uren medewerkers bij je spenderen om het beste van zichzelf te geven, is het je plicht als werkgever om een context te creëren waarin medewerkers zich goed voelen en een verbondenheid ervaren met elkaar en het bedrijf. Ik vind het bijna (aarzelt) … een morele plicht. Ik zie het dus nog los van een economische reflex om ze dan beter te zien presteren.”

Kirsten Florentie (Telenet): “Het gegeven ‘zorg’ vind ik wel dubbel. We moeten toch opletten dat we niet in een paternalistische relatie verzanden met werknemers. Maak vooral dat medewerkers aan zelfzorg kunnen doen. We moeten erover waken dat iedereen sterk genoeg is en de middelen en mogelijkheden krijgt om in een systeem mee te draaien om voor zichzelf te kunnen zorgen.”

Wat zijn jullie hefbomen om zo’n zorgende omgeving te realiseren? Wat verwachten jullie bijvoorbeeld van leiders?
Tim Delye (c&a): “Ik zie dat leidinggevenden het niet altijd makkelijk hebben. In onze sector (retail) staat het businessmodel onder druk en wij zijn volop aan een transformatie bezig. In die omstandigheden is het soms moeilijk om in alle openheid gesprekken aan te gaan. Wij zetten ook verplichte trainingen op en daar merk je snel wie mee is en wie niet. En dan komt de kwaliteit van de relatie naar boven om met die leiders een gesprek te hebben en om hen een aantal oogopeners mee te geven.”

Wim De Jonghe (Delaware): “Welke actie je ook opzet, voor mij ligt de basis voor een goede relatie bij de mate waarin medewerkers zich met elkaar kunnen identificeren. Je moet als leidinggevende goed weten wat de betrokkene moet doen, de complexiteit ervan inschatten, maar ook zijn eventuele worstelingen kennen, … En dan leg je de link met hoe je de organisatie inricht. Dat betekent onder meer ook nadenken over wie je een leidinggevende rol geeft, al dan niet permanent. Bij Delaware leeft sterk de idee van duurzaamheid. We vertalen duurzaamheid ook naar het streven om een organisatie door te geven die net iets beter is dan deze die je gekregen hebt. We proberen dat op alle niveaus toe te passen. Eén aspect daarvan is dat de rollen van leidinggevenden tijdelijk zijn. We denken dat dat meer begrip creëert voor elkaars situatie. Het schept ook inzicht in elkaars beperkingen en kwaliteiten. Dat betekent dat de het leiderschapsmodel de kwaliteit van de relatie hier waarborgt, misschien nog meer dan door de manier van performance reviews of feedbackmomenten op te vatten.”

Kirsten Florentie: “Bij Telenet hebben wij de rol van leidinggevende opgesplitst. Vanuit hr formuleerden we twee rollen: elk team heeft een product owner, die de leiding heeft over wat er van het team verwacht wordt. Maar daarnaast heeft elk individu een chapter lead die hem of haar begeleidt in zijn/haar ontwikkeling op het vlak van competenties. Die twee leidinggevende rollen veronderstellen andere competenties. Dat helpt om medewerkers op diversere manieren bij te staan, want soms is het moeilijk om beide competenties te vinden in één en dezelfde persoon. Zelf valt me dat sterk op bij de vraag ‘Hoe gaat het met je?’. Die vraag stellen als gewone collega is één ding, maar zodra je diezelfde vraag stelt als leidinggevende, krijgt die een extra lading. Je durft als leidinggevende niet zomaar te vragen hoe het gaat aan iemand die ziek is. Je bent collega én mens, maar het verwondert me hoe dat toch verandert zodra je de rollen verandert.”

Gedeelde verantwoordelijkheid

De leidinggevende die polst naar hoe het gaat met iemand, wordt een controleur?
Kirsten Florentie (Telenet): “Neen, ik denk eerder dat de leidinggevende het niet meer durft te vragen uit vrees voor hoe dat zal overkomen. Zal het niet controlerend overkomen? Kom ik niet te veel in de privésfeer?”

Stéphanie Michiels: “Ik ervaar bij The Reference ook het omgekeerde. Ik zie medewerkers die leidinggevende werden, maar ondertussen ook vrienden zijn . En als het daar fout loopt, dan loopt het ook goed fout. Daar zit soms een grotere nood dan om hen te leren hoe ze de vraag ‘Hoe gaat het?’ moeten stellen. Hoe geef je leiding aan een collega met wie je in je vrije tijd omgaat?”

Kirsten Florentie (Telenet): “Het gaat over zoeken naar wat comfortabel aanvoelt als leidinggevende in een persoonlijke relatie.”

Stefaan Arryn (Silverfin): “Kan een bepaalde routine daar niet helpen om gevoeligheden te ontmijnen? Ik probeer elke ontmoeting te openen met: ‘Hoe is het met je?’. Medewerkers weten dat al. Ik merk dat ze er op voorhand wel even bij stil gestaan hebben en ik zie daar wel al een zekere openheid voor problemen en probleempjes, als ‘Ik slaap de laatste tijd echt niet goed’. Ik denk dus dat het kan, maar het klopt dat we dat niet zullen realiseren als leidinggevenden er zich niet comfortabel bij voelen.”

Tommaso De Mol (Philips Healthcare): “Bij Philips kijken we naar die interacties vanuit het principe ‘It takes a village’. Met andere woorden, zorgen voor elkaar is een gedeelde verantwoordelijkheid. Als hr vinden we het onze taak om iedereen de mogelijkheid te geven om zichzelf te helen én anderen, maar niet dat wij dat dan exclusief op ons nemen. We organiseren dat vanuit verschillende platformen, fora en maken daarbij gebruik van meerdere actoren. Wanneer een leidinggevende geconfronteerd wordt met een situatie waarin hij/zij zich niet zo comfortabel voelt zodra een individu uit zijn team worstelt met problemen, dan kan de leidinggevende in contact komen met een coach. We hebben heel wat mental coaches, therapeuten, zelfs gecertificeerde psychologen, soms voor specifieke thema’s. Zowel het team als het individu willen we ondersteunen. In Nederland duwt de overheid ons sterk in die richting. Ook internationaal komt het thema burn-out in de maatschappij hoger op de agenda en het regelgevende kader volgt. Het fenomeen burn-out is complex en inderdaad lang niet alle factoren zijn gebonden aan werken, maar er spelen soms wel werkgerelateerde factoren mee die we niet mogen negeren. Philips zet sterk in op professionele begeleiding op alle niveaus. We doen het niet alleen omdat de overheid het deels oplegt, maar die verplichting geeft wel sturing. Al onze coaches zijn druk bevraagd. Het gaat om externe en interne coaches die zowel groepen coachen, als individuen. Soms krijgt de leidinggevende coaching rond het ‘hoe omgaan met?’. Ook individuen kunnen ondersteuning krijgen en dan specifiek op maat. Sommige trajecten met werkgroepen duren zelfs maanden.”

Christ Veermeer (Defensie): “Dagelijks zijn er een veertigtal psychologen binnen mijn werkomgeving betrokken in de selectie van sollicitanten en de noodzakelijke research & development. Een van hen is ook opgeleid als burn-outcoach. Zeker voor operationele mensen hebben wij al lang psychologische ondersteuning, maar de burn-outgolf leert ons nu dat je werk en privé niet langer kunt scheiden. Wij vinden ook dat het ‘vertrouwen’ bewaakt moet worden. Iedereen kan altijd naar een vertrouwenspersoon naar keuze en dat hoeft niet op de eigen site te zijn. Ik wou nog eens inspelen op de check-ins: zelf ervaar ik dat het goed werkt om niet te starten met ‘Hoe gaat het?’, maar met een persoonlijke insteek. Genre: ‘Ik ben gisteren naar een voetbalmatch of concert geweest.’ Ik ervaar dat die kleine ik-verhaaltje telkens weer reacties uitlokken. Ik durf te zeggen dat al mijn teamleden zonder schroom naar mijn bureau komen en zo moet het ook. Vertrouwen is in een omgeving zoals die van Defensie cruciaal. Je wilt je collega’s om je heen vertrouwen als je werkt met wapens. Vandaar mijn uitgangspositie vanuit een ik-verhaal. Dat genereert altijd een tegenverhaal en het schept vertrouwen. Het helpt ook om geruchten op te vangen en kleine signalen te zien, zodat je weet wat er leeft in je omgeving.”

Tim Delye (c&a): “Je kunt de maatschappij in al haar diversiteit niet uit je winkel houden. Ik zie hoe heel wat lijnmanagers worstelen met inclusie. We zetten daar sterk op in. Er is onzekerheid rond wat ze kunnen vragen en hoe ze zich moeten opstellen ten opzichte van klanten, onder meer uit schrik voor de stempel van discriminatie. Wat daar ook speelt, is de toenemende agressie ten opzichte van ons personeel. Ik had er recent nog een lang gesprek over met onze sociale partners. Ook de slabakkende economie speelt mee op de achtergrond. We hebben opleidingen om om te gaan met agressieve klanten, maar de impact is er ondertussen en er is nazorg nodig. Ook daar is het niet makkelijk voor managers om te weten hoe ze zich moeten opstellen. Sommigen zijn geneigd om dat af te schermen om de eigen kwetsbaarheid niet te hoeven delen. Ook al is het omgekeerde wellicht beter.”

Christ Veermeer (Defensie): “Dat geloof ik sterk. Durven te praten over jezelf, zelfs over je privéleven, creëert een podium. Als hij dat durft, … dan kan ik het ook. Maar ga daarin niet verder dan nodig, maar ver genoeg om een deur te openen. Ik ga er ook vanuit dat leiderschap in grote mate neerkomt op problemen oplossen voor je medewerkers. Als je team niet naar jou toekomt, komt dat ofwel omdat ze je niet vertrouwen en/of omdat ze denken: hij zal het toch niet oplossen. Mezelf openstellen, is geen zware opgave maar een evidentie waarin ik mezelf probleemloos vind.”

Stéphanie Michiels (The Reference): “Ook wij zetten in op openheid. Iedereen in ons team mag het weten als mijn kleinste buikgriep had die nacht. Medewerkers hoeven maar één keer te ervaren dat hr luistert en de drempel zal volgende keer een stuk lager zijn. Je plant daar het zaadje voor een volgende keer, waarbij het misschien over een puur werkgerelateerd probleem gaat.”