Om de zoveel jaren krijgen we weer een golf van aandacht voor zelfsturing en agility. Gevestigde waarden die de trend missen, zullen uitsterven als dinosaurussen. Julian Birkinshaw relativeert die populaire gedachtengang sterk. Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?
De professor entrepreneurship en innovatie en director van het Britse Institute Innovation & Entrepreneurship knipoogt naar het boek van Louis Gerstner. In Who Says Elephants Can't Dance betoogt de voormalige topman van IBM dat veel grote organisaties zich wel degelijk aanpasten aan veranderingen en relevant bleven.
Grote, logge organisaties kunnen zich wel degelijk heruitvinden, zo argumenteert Birkinshaw in zijn eigen boek Unlock the human potential in your organisation. In de Fortune 500-lijst (naar grootste omzet) staan maar 17 bedrijven die nog niet bestonden in 1995. Bedrijven als Facebook, Amazon en Tesla zijn dan wel druk besproken, ze blijken niet zo talrijk. Daartegenover staat dat zo’n 200 bedrijven op de lijst al héél lang bestaan. Sommige ervan danken hun overleven omdat ze gingen werken in andere markten met andere technologieën en producten. Maar dat deden ze lang niet allemaal. Julian Birkinshaw zoomt in op hoe die bedrijven functioneren op het vlak van interne processen en op de manier waarop ze medewerkers inzetten.
Hij verwijst naar een verkeersexperiment in Nederland onder leiding van verkeersingenieur Hans Monderman in een aantal steden in Nederland. Vanuit de overtuiging dat veel West-Europese steden hun verkeer over-beregelen, liet hij verkeerslichten en rondepunten verwijderen en liet hij auto’s, voetgangers en fietsers dezelfde ruimte delen. Het resultaat was geen chaos. Iedereen paste zijn gedrag aan en hield er rekening mee dat andere verkeersgebruikers aanwezig waren, zonder dat er ongelukken van kwamen. Dit kan je doortrekken naar organisaties, zo stelt Julian Birkinshaw: managers denken te snel dat ze systemen moeten creëren om er zeker van te zijn dat iedereen zijn werk doet.
Hoe complexer de situatie wordt, des te meer ze er zo over denken. Maar complexiteit kun je ook aanpakken door systemen en processen te vereenvoudigen. En 99% van de tijd maken mensen de juiste beslissingen, zo stelt Birkinshaw. “Maak vooral dat wie het dichtste bij de actie zit ook de verantwoordelijkheid krijgt om er mee om te gaan.”
In sommige settings werkt een bureaucratie wellicht goed, bijvoorbeeld in een kerncentrale. Maar weet wel dat je in zo’n setting niet het volledige potentieel van mensen inzet. Soms is een meritocratie beter. Hier is de kennis van medewerkers belangrijker dan iemands positie in een hiërarchie. Dat zie je typisch in dienstverlenende en kennisorganisaties zoals universiteiten. “Maar vandaag is soms meer nodig. Soms raken we er niet uit na veel debat en discussiegroepen”, zo ervaart professor Birkinshaw zelf. “Dan is een adhocracymodel beter geschikt. Maar wat is dat?”
En hoofdkenmerk van een adhocracy is in elk geval dat je actie laat primeren op kennis en positie, zo stelt Julian Birkinshaw. “Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proefproject, zet een experiment op, praat met klanten ... Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos debatteren, overleggen en vergaderen over regels en procedures. Adhocracy gaat over een ingesteldheid die actie laat primeren op structuur.” Amazon is hier een typisch voorbeeld. Maar dat betekent niet dat er geen structuren zijn.
Vandaar de belangstelling bij veel bedrijven om agile te werken, waarbij ze zich laten inspireren door een aantal praktijken uit softwarebedrijven. Die ontwikkelden software in crossfunctionele teams en volgden een iteratief proces in communicatie met hun gebruikers. In hun typische staande vergaderingen discussiëren ze dan over zelf vastgelegde werkschema’s en targets.
Maar cruciaal hier is ‘goed leiderschap’, een thema waar Julian Birkinshaw onderzoek naar deed. Zo enquêteerde hij naar de eigenschappen die mensen associëren met een goede leider voor een digitaliserende omgeving. De meeste zullen niet verrassen. Goede leiders
En vooral dat zorgen voor een omgeving waarin teamleden ongehinderd hun werk kunnen doen, is nu net een kenmerk van leiders in een adhocracymodel. Naarmate een structuur dat faciliteert en er maatregelen genomen worden om medewerkers te steunen, stijgt meteen de kans dat ze zich vollediger zullen inzetten. Nu zijn dat allemaal opvallend eenvoudige en zelfs evidente gedragingen. Waarom worstelen zoveel leidinggevenden er dan mee om dit op consistente wijze ook te doen?
Lees de volledige bijdrage in ons magazine van december 2022.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
