Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Zelfsturing of zelforganisatie?

Zelfsturing of zelforganisatie?

Zelfsturing, spreken we daar binnen vijf jaar nog over? Onze rondetafel heeft het over ‘zelforganisatie’ en gelooft erin. Het fenomeen zal een blijvende impact hebben op de manier waarop organisaties worden geleid.

De discussie over het vage concept ‘zelfsturing’ komt al snel neer op een analyse van het leiderschap en de cultuur van de organisatie. Met krasse verhaaltjes over coole start-ups die het helemaal zonder bazen doen, heeft het niet zoveel meer te maken. De pioniers weten ondertussen ook dat het niet allemaal zo evident is en dat er nogal wat mislukkingen zijn.

Toch is ‘zelfsturing’ meer dan de zoveelste managementhype, al zullen we het hebben over ‘zelforganisatie’, zoals onze rondetafel unaniem concludeert (op p. 14 e.v.). Onze gesprekspartners vinden zich in een model waarbij teams een heel duidelijk kader krijgen (heel belangrijk!) waarbinnen ze zelforganiserend werken. En daarbinnen wordt niet zelden gekozen voor ‘gedeeld leiderschap’.  Dat betekent dat elke medewerker leider wordt en dat er een evolutie plaatsvindt naar minder formeel leidinggeven en dus naar minder hiërarchie. Er zijn meer coaches die op vraag een rol spelen in de teams, maar zonder hiërarchische bevoegdheid.

Het is zoeken en tasten, organisaties nemen hun tijd. Het concept zelfsturing wordt het interessantst verkend in ‘oude’ organisaties, niet in blitse start-ups. In meer mature organisaties komt het er immers op neer de organisch gegroeide piramide als het ware om te draaien en de cultuur aan te passen.

Maar het loont de moeite: “Je kan gerust tot vijftig procent beter werken als je de initiatieven vanuit je teamleden laat komen”, zo stelt een gesprekspartner. “Daarvoor staat de leider van vandaag vaak in de weg.” Of zoals nog een andere expert aan de tafel zegt: mits een duidelijk kader, is meer autonomie positief. “Mensen moeten autonomie opnemen en uitstijgen boven de middelmatigheid. Controle zoals in de klassieke structuur zorgt voor middelmatige prestaties. Er is veel meer mogelijk als mensen veel goesting, drive en energie hebben.”

En dan krijg je fenomenen als ‘zelfsturend leren’ of ‘Working Out Loud’. Nog zo’n hype? De experimenten die zowel KBC als Daikin beschrijven (op p. 28) spreken minstens tot de verbeelding. Bij KBC bijvoorbeeld is ‘anders’ kennisdelen ontstaan vanuit het IT change & communication team. Collega’s ondervonden dat traditioneel, top-down informatie delen niet meer volstond door de snelheid waarop de veranderingen plaatsvonden. Geert Nijs, learning architect bij KBC Group: “We zochten een netwerkachtige samenwerking, waar de informatie ongefilterd vanuit ‘nodes’ kon vertrekken. De gemiddelde medewerker is vandaag in staat om de informatie die hij nodig heeft, zelf bijeen te ‘shoppen’.”

Ook hier wordt het centraal-hiërarchische model in vraag gesteld. Hoe de hypes van vandaag morgen zullen heten, is minder belangrijk dan het signaal dat ze geven: het hiërarchische model knelt en remt.