Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Zelfsturing in zijn puurste vorm

Zelfsturing in zijn puurste vorm

Radicalere vormen van zelfsturing kom je niet vaak tegen. Bij Keytoe, een bureau dat marketing, IT-diensten en organisatie-advies combineert, bestaan geen leidinggevenden en beslissen de medewerkers alles zelf, of het nu gaat om het schilderen van een muurtje of het bepalen van de salarissen.

Tekst: Peter Runhaar

Keytoe, gevestigd in het Nederlandse Maassluis, bestaat nu zeven jaar. De bijzondere organisatievorm was bepaald niet van tevoren uitgetekend, vertelt oprichter Cedric Muchall: “De eerste jaren deden we het per ongeluk op deze manier en de afgelopen drie jaar deden we het per ongeluk expres. Het waren andere mensen die tegen ons zeiden dat we best bijzonder waren. Neem het feit dat we onbeperkte vakantiedagen hebben. Dat idee ontstond omdat ik chaotisch ben en omdat mijn compagnon lui is. Als er iemand bij hem kwam met de vraag of hij toestemming wilde geven voor een trip naar Londen had hij zoiets van ‘Val me niet lastig met zulke vragen, regel het lekker zelf.’”

Toen organisatiepsycholoog Lennard Toma zich aansloot bij Keytoe kreeg de filosofie achter het bedrijf stapsgewijs meer gestalte. Toma kwam met Keytoe in aanraking toen hij onderzoek deed naar het verband tussen de perceptie van transparantie en bevlogenheid in organisaties. Hij ontdekte dat Keytoe op alle onderdelen heel hoog scoorde. “Lennard had zin om te experimenteren en het liefst bij een echt bedrijf”, zegt Muchall. “Omdat de klik er was, is hij bij ons in dienst gekomen. En dat experimenteren is gelukt. We worden nu in de markt gezien als een van de meest experimentele organisaties die er zijn. Soms gaat de mate waarin we experimenteren mij zelfs wat ver, maar als de collega’s een idee hebben en ze willen het uitvoeren, dan gebeurt het.”

SentimentsApp

Een voorbeeld van zo’n opvallend experiment is de SentimentsApp, bedacht door de medewerkers. “Daar is enorm veel persaandacht voor geweest, tot Japan toe”, zegt Muchall. Bij Keytoe bestond al de gewoonte dat de medewerkers elkaars salarissen bepaalden, maar op een dag ontstond de idee om een nieuw beoordelingscriterium toe te voegen: het ‘gevoel’ dat collega’s over elkaar hebben. Sindsdien draait er een proefproject waarbij de werknemers elkaar regelmatig via de speciaal ontwikkelde SentimentsApp beoordelen op het gevoel dat ze bij elkaar hebben. De score is mede van invloed op de hoogte van iemands salaris.

Leiders en managers zijn bij Keytoe totaal afwezig, maar er is wel een situationele hiërarchie. Dat houdt in dat een medewerker, die van een bepaald onderwerp meer verstand heeft of die op een bepaald gebied meer ervaring heeft op basis van die inhoudelijke criteria, meer overredingskracht heeft. “Maar het feit dat niemand op basis van een ‘papieren titel’ meer te zeggen heeft dan een ander is van cruciaal belang”, zegt Cedric Muchall. “Bij belangrijke strategische beslissingen kijken medewerkers nog wel eens naar mij omdat ik toch de ondernemer ben in de groep. Liefst hou ik daarom zoveel mogelijk mijn mond.”

Advies vragen

Om samen tot de beste beslissingen te komen, is Keytoe, na met meerdere varianten van collectieve besluitvorming te experimenten, uitgekomen bij het adviesproces van Laloux. “Dat werkt geweldig”, zegt Muchall. “Het uitgangspunt is dat je als medewerker iedere keuze mag maken die je wilt, mits je de werknemers die beïnvloed worden door die keuze maar om advies vraagt. Als je bijvoorbeeld een muurtje wilt schilderen, dan vraag je alleen de mening van de collega’s die tegen dat muurtje aan moeten kijken. Het enige wat je moet doen, is volwassen met die besluitvorming omgaan en verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van het besluit. Een voorwaarde is verder dat geen enkel besluit vaststaat. Iemand anders kan beslissen om dat roze muurtje weer groen te verven. Dat is overigens ook in de praktijk gebeurd: een muurtje is al drie keer overgeschilderd. Als een besluit te groot is voor een medewerker alleen dan kan hij of zij een commissie opstarten. Zo’n commissie is vloeibaar: iedereen kan erin en eruit stappen en de leden van die commissie bepalen wat er wordt besloten.”

Proactief

Inmiddels lanceren de medewerkers aan de lopende band ideeën en nemen ze beslissingen. “We voeden medewerkers heel proactief op om mee te draaien in de cultuur”, zegt Muchall. “Dat wordt er bij iedereen ingepeperd hoor: Je kunt allemaal een voorstel doen. Als iemand een mening heeft, maar er niets mee doet, zeggen we: Ga er de volgende keer lekker zelf voor staan!” Die proactiviteit is zo ver ontwikkeld dat Cedric Muchall er zelf soms van schrikt. Tot zijn grote verbazing gingen de medewerkers afgelopen zomer volledig zelf op zoek naar een oplossing toen de organisatie plots in zwaar weer kwam, vertelt hij. “Bedrijven in het Westland hadden een zware tijd. Wij hebben geen contracten met onze klanten, want we werken op basis van vertrouwen. Dus die bedrijven vielen weg als klant. Ik was net in het buitenland geweest in die periode en toen ik terugkwam vroeg ik ‘Hoe groot is het probleem?’ ‘Groot’ zeiden mijn collega’s. Ze voegden daaraan toe: ‘Wij gaan er iets aan doen. Jij niet.’ Ik werd gewoon weggestuurd.

Vervolgens gingen ze ’s morgens met 15 man vergaderen en hebben ze een lijst samengesteld van vijf medewerkers die ontslagen moesten worden. Op die lijst stonden ook twee werknemers die op de vergadering aanwezig waren. Die middag volgde een tweede vergadering. Iedereen besloot er een nacht over te slapen en de volgende ochtend was de lijst definitief. Vervolgens hebben ze zelf de exit-gesprekken gevoerd en ging iedereen akkoord. De medewerkers die weggingen, wilden ook geen transitievergoeding. Ik mocht er niet bij zijn. Met twee namen op de lijst van ontslagen medewerkers was ik het niet eens, maar de meerderheid had besloten.” Zoveel autonomie en zelfsturing had Muchall nooit verwacht. “Ik snap nog steeds niet hoe dat kon gebeuren. De groep blijft me verbazen.”