Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Zelforganisatie vraagt gedeeld leiderschap

Zelforganisatie vraagt gedeeld leiderschap

Rond de tafel van HR Magazine zitten dit keer vijf experten om te debatteren over wat zijzelf graag omschrijven als ‘zelforganisatie’. Staan zelforganisatie en klassiek leiderschap diametraal tegenover elkaar? Kan elke cultuur zelforganisatie aan? Deze en andere vragen liggen tijdens het debat op tafel.

 

Definitie

Onze specialisten – Sven De Cremer (SD Worx), Henri Kympers (Talentsoft), Els De Geyter (Human Reef), Pascale Mijten (Kind en Gezin) en Michail Willems (Willis Towers Watson) – komen eerst overeen eenzelfde definitie te hanteren. Zelforganisatie – ze gebruiken dus niet de term zelfsturing – is het gevolg van het geven van maximale autonomie aan mensen om een bepaalde taak uit te voeren. Diezelfde autonomie wordt toegekend aan een team waarin ieder verantwoordelijkheid opneemt. Hierdoor treedt een verschuiving op van een puur hiërarchisch naar een gedeeld leiderschap. De betrokkenen krijgen de vraag een zeker eigenaarschap over hun rol op te nemen, daarin bijgestaan door één of meerdere coaches.

 

Liever geen ‘zelfsturing’

Els De Geyter leidt de dans in. Zij is organisatie-ecoloog en zaakvoerder van Human Reef. Ze schreef eerder een boek over zelforganisatie. “Ik ben steeds op zoek naar bedrijven in groei en transitie. Wie van hen naar een vlakke organisatiecultuur zoekt, komt al snel bij zelfsturing uit. Toch noem ik het liever anders. Indien elk team zichzelf stuurt, ontstaat er chaos omdat ieder zijn eigen weg opgaat. Ik geloof in een zelforganiserend geheel via kleine, autonome teams. Dat werkt en dat heb ik het voorbije jaar bij heel wat start-ups mogen ondervinden.”

 

Minder hiërarchie

Pascale Mijten coördineert het veranderingstraject bij Kind en Gezin. Vanuit haar rol bij het implementeren van zelforganiserende teams en gedeeld leiderschap volgt ze de redenering van Els De Geyter: “Ook wij vinden zelforganisatie een betere term. De verschillende teams krijgen een kader mee waarbinnen ze zelforganiserend werken. We hebben gekozen voor gedeeld leiderschap. We willen dat elke medewerker leider wordt. We evolueren naar een beperkt aantal formeel leidinggevenden en dus naar minder hiërarchie. We opteren ook voor coaches die op vraag een rol spelen in de teams, maar geen hiërarchische bevoegdheid hebben binnen dat team.”

 

Bedrijfscultuur

Henri Kympers is ervaringsdeskundige op vlak van zelforganisatie, enerzijds vanuit zijn huidige situatie bij Talentsoft – dat software maakt voor de volledige talentcyclus – en anderzijds vanuit zijn verleden bij LinkedIn. “Het valt mij op dat je, om een dergelijke autonomie voor medewerkers te bereiken, heel wat werk dient te steken in de bedrijfscultuur. Dat heeft een enorme impact op de medewerkers. Als zij zich gaan gedragen als eigenaar van het bedrijf, krijg je niet langer een ‘nine to five’ taak, maar veel meer betrokkenheid. Niet elke cultuur kan dat aan.“

 

Financiële impact

Michail Willems bekijkt het onderwerp vanuit een andere invalshoek. Het klantenbestand en de doelgroep van Willis Towers Watson bestaat uit HR-werkers. “Het is de bedoeling dat we hen adviseren over hoe we een team zelfsturend laten optreden, rekening houdend met de financiële impact. Als een werkgever beslist een team autonoom te laten werken, kan dat implicaties hebben op verzekeringstechnisch vlak. We maken actuariële berekeningen of verzekeren de betrokkenen.”

 

Autonomie opnemen

Sven De Cremer houdt zich bij SD Worx bezig met consultancy, duurzame loopbanen, culturele veranderingen en leiderschap. Hij spreekt liever over autonomie: “Verhogen van de autonomie is positief, maar er moet aan heel wat randvoorwaarden voldaan zijn. Mensen moeten autonomie opnemen en uitstijgen boven de middelmatigheid. Controle zoals in de klassieke structuur zorgt voor middelmatige prestaties. Er is veel meer mogelijk als mensen veel goesting, drive en energie hebben.”

 

Anders leidinggeven

Het debat is ondertussen begonnen. Sven De Cremer wil vooral veel aandacht voor het leiderschap binnen een bestel van zelforganisatie: “Veel organisaties worstelen vandaag met hun leiderschapsvorm. Als bedrijven naar meer autonomie willen, hebben ze meteen last om de klassieke hiërarchische lijn af te koppelen. Ik denk dat zelforganisatie en leiding niet noodzakelijk diametraal tegenover elkaar staan, maar het moet in elk geval over een ander type leidinggeven gaan. Je kan gerust tot vijftig procent beter werken als je de initiatieven vanuit je teamleden laat komen. Daarvoor staat de leider van vandaag vaak in de weg.”

 

Geen chefs meer?

Moet een organisatie die overstapt naar zelforganisatie dan niet beter alle chefs uit het systeem halen? Els De Geyter: “Het is onvermijdelijk dat een aantal mensen overboord valt in een systeem van zelforganisatie. Ik geloof echter niet dat iedereen weg moet. Er zijn heel wat leiders die tot andere inzichten komen door hun manier van werken in vraag te stellen. Ze gebruiken dan skills die ze vandaag niet hebben aangewend. Je moet ze de kans geven dat te doen. In mijn boek over wendbaar leiderschap schrijf ik dat leiders niet langer de ambitie moeten hebben om alle vormen van leiderschap op te nemen. De bedrijfsomgeving is erg complex geworden en je moet zoveel kunnen dat het beter is als team van leidinggevenden samen te werken. Elk heeft zijn sterkte en geeft dat stuk van zichzelf aan de ploeg. Op die manier mensen ondersteunen is het beste.”

 

Faciliterend leidinggeven

Ook Henri Kympers vindt dat mensen vervangen niet aan de orde is. “Maar je kan ze wel coachen naar een nieuwe manier van leidinggeven. Ze zullen hervallen als je van bovenuit niets verandert, dus is het belangrijk daar de nodige steun te verlenen.” Sven De Cremer vult aan: “Dat laatste is cruciaal. Vaak zetten bedrijven trajecten op voor het middenmanagement omdat het topmanagement dat voor zichzelf niet nodig vindt. Dan krijg je geen voorbeeldgedrag en implodeert je verhaal.” Henri Kympers pleit voor het opschuiven naar een faciliterende leidersrol. Pascale Mijten wil evenmin mensen vervangen. “Kind en Gezin heeft de competenties en talenten van alle medewerkers nodig. We willen nog meer inzetten op hun sterktes om gedeeld leiderschap te realiseren.” Sven De Cremer stelt voor het proces zeer goed te laten begeleiden en bij te sturen. “Begeleid desnoods medewerkers die niet passen naar andere functies in je organisatie.”

 

Communicatie broodnodig

In elk veranderingstraject is communicatie belangrijk. Els De Geyter. “Dat geldt ook bij zelforganisatie. Daarnaast dien je een gezamenlijke taal te ontwikkelen zodat mensen elkaar begrijpen.” Henri Kympers ziet daar evenzeer het belang van in: “Mensen willen zekerheden. Hoe gaan we geëvalueerd worden? Wat als ik een fout maak? Je moet daar open over zijn, duidelijk feedback geven en communiceren. Anders worden medewerkers angstig en gaan ze twijfelen. Meestal komen die zekerheden van de leidinggevende, bij zelforganisatie moet dat van ergens anders komen.”

 

Sturing en duiding

Naast communicatie is bij het begin van de overgang naar zelforganisatie veel sturing en duiding nodig, klinkt het in de debatgroep. Pascale Mijten ondervindt het elke dag: “In de groei naar zelforganiserende teams dienen het organisatiekader, de missie, waarden, visie en strategie duidelijk en zeer goed gekend te zijn. Het bewaken van het kader was vroeger de opdracht van de formeel leidinggevende. Nu zit die opdracht in het team. Ook moet duidelijk zijn welke resultaten nodig zijn om de preventieve dienstverlening aan kinderen in gezinnen te garanderen. Je leert teams te sturen op resultaten met behulp van indicatoren. Het behalen van resultaten wordt een gedeelde verantwoordelijkheid.”

 

‘Framework around the freedom’

Sven De Cremer vult aan: “Daardoor krijg je wellicht meer transparantie dan door een leidinggevende die constant de touwtjes in handen houdt. Je sturing is je transparantie achteraf. De medewerkers weten wat je gaat meten en waarnaar je gaat kijken en dus waarop bijsturing mogelijk is. Je sturing zit dus niet zozeer in personen, maar in de processen waarin je investeert en die je opvolgt.” Els De Geyter: “Ik noem deze processen het ‘framework around the freedom’. Je moet dat kader expliciet kenbaar maken aan alle teamleden. Cultuur en waarden zijn gelijkaardig. Het komt erop aan ze te vertalen naar gewenst gedrag.”

 

Rol van HR

Volgens onze experts is het van belang dat HR in dit proces zijn rol speelt. Henri Kympers: “HR zorgt voor de juiste ondersteuning en tools en moet een beeld hebben van de competenties van de teams, zodat mensen gemakkelijk kunnen starten. Het is daarnaast de taak van HR om doorgroei, begeleiding en het persoonlijk ontwikkelingstraject te beheren.” Els De Geyter: “Ik vind het belangrijk dat HR in coachingteams aanwezig is en leert begeleiden. Dat betekent dat HR dicht bij de business komt en fungeert als aanspreekpunt voor gelijk welk probleem. HR-medewerkers helpen rollen duidelijk maken en stimuleren talentmanagement. Ze dienen continu beschikbaar te zijn in een faciliterende rol.” Voor Sven De Cremer moet de business zelforganisatie echt willen en dient alles van daaruit te vertrekken. “De rol van HR is mee de mensen warm maken en ze begeleiden. Daarom is het belangrijk dat de afdeling er van het begin bij is.”

 

Piramide omdraaien

Els De Geyter heeft soms de luxe met een organisatie van een wit blad te starten en nieuwe manieren van werken uit te tekenen: “Dan gaan we op zoek naar rollen, weg van functies. Expertise en peoplemanagementskills gaan we anders waarderen. Het is belangrijk mensen in te zetten waar ze goed in zijn en hen niet te dwingen om te doen wat niet hun ding is. Dat loopt vroeg of laat fout. Leider worden om meer te verdienen? Daar moeten we vanaf.” Pascale Mijten: “Kind en Gezin heeft een oude hiërarchische structuur. We merken dat het nodig is ons organisatiemodel aan te passen om te evolueren naar een wendbare organisatie. We willen zo dicht mogelijk bij de gezinnen staan om vlot te kunnen inspelen op hun realiteit. Dat vraagt een zo vlak mogelijke structuur. We draaien de piramidevorm om.”

 

Het hoeft niet overal

Deze spiegelbeweging levert problemen op, weet Sven De Cremer: “Er zijn medewerkers die al jaren een ‘hogere’ plaats bekleden in de piramide. In de nieuwe organisatievorm moeten ze bereid zijn om die positie los te laten. Heel vaak gaat het om personen die na een lange carrière ergens geraakt zijn en daar willen van profiteren, terwijl ze net dan gevraagd worden om het anders te doen.” Veel organisaties zullen in de toekomst anders ‘moeten’ werken, denkt Els De Geyter. “Logge structuren willen wendbaarder worden. Zelforganisatie kan en moet voor mij echter niet overal. Productie is bijvoorbeeld vaak strikter geregeld dan een R&D-afdeling, waar je andere medewerkers, andere structuren en een andere mindset hebt, waardoor je veel meer kanten uit kan.”

 

Zonder vertrouwen lukt het niet

Zoveel mogelijk medewerkers meekrijgen, is van belang voor al wie rond de tafel zit. Henri Kympers: “Het gaat om een heel complex proces, dat hoort bij elke verandering. Neem de implementatie van een simpele tool: zelfs daarvoor is een proces van verandering nodig om mensen uit hun gewoontes te laten stappen. Desnoods haal je de kennis buitenshuis als je die niet intern ter beschikking hebt.” Els De Geyter raadt aan om op vlak van maturiteit afdeling per afdeling te beslissen. “Waar willen we naartoe? Welke wendbaarheid of autonomie wensen we? We bekijken het per team. Dan gaan we per team meten en bouwen we een gepersonaliseerd draaiboek uit in functie van de maturiteit. Je moet granulair werken. Het is een zeer intensief project waarbij je niet sneller kan evolueren dan het tempo van het team zelf. Als je het vertrouwen verliest, geraak je er niet.”

 

‘Coalition of the willing’

Kind en Gezin is het verandertraject gestart met 200 van de ongeveer 1.300 medewerkers. Zij vormen de ‘coalition of the willing’. Pascale Mijten: “We werken samen in vier projectgroepen volgens de scrum-methodiek. De methodiek zorgt ervoor dat we ook kritische medewerkers horen, via de rol van stakeholder. Een van de projectgroepen staat in voor communicatie naar de medewerkers. We zetten een veertigtal ambassadeurs in om de vinger aan de pols te houden en het nieuwe organisatieverhaal uit te dragen. Het directieteam draagt de verandering uit, scherpt het organisatiekader aan, stuurt op visie en stimuleert de groei en ontwikkeling van medewerkers.”

 

Rekruteren in het team?
Henri Kympers suggereert dat rekrutering eventueel ook vanuit het zelforganiserend team kan plaatsvinden, door de best geschikte persoon. Els De Geyter nuanceert: “Onboarding komt best uit de top, want de basis van de cultuur zit daar. Mindset en cultuur testen doe je beter op een ander niveau dan in het team. De competenties die nodig zijn in een bepaald team kan je natuurlijk wel door dat team laten zoeken. Maar de cultuur is te belangrijk om aan het team toe te vertrouwen.” Sven De Cremer: “Ik ken organisaties die daar ver in gaan. De juiste profielen zoeken, is cruciaal. Nieuwe medewerkers moeten ermee kunnen omgaan dat ze binnen een bepaald kader werken en verantwoordelijkheid nemen. Je kan zo ver gaan de ‘profit en loss’ in elk team te brengen en de leden ook zelf te laten beslissen om aan te werven indien nodig.”

 

Pas op voor paternalisme
Henri Kympers merkt op dat niet iedereen naar meer autonomie snakt. De vraag is wie er klaar voor is. “Zelforganisatie is een zware verantwoordelijkheid voor HR, maar tegelijk een grote kans om een horizontale structuur te ontplooien. De betrokkenen hebben daarbij advies nodig. Coaches zijn geen luxe.” Sven De Cremer: “Dat autonomie belangrijk is, zal niemand ontkennen. Maar eigenlijk moet je de medewerkers vragen of ze wel autonoom willen zijn. In een grote groep zal een aantal personen weigerachtig staan tegenover het idee, omdat ze de bijkomende verantwoordelijkheid niet wensen. Door deze medewerkers mee te sleuren, bestaat het risico dat je paternalistisch wordt, terwijl je net meer autonomie wil geven.”


Wat als niet iedereen ‘mee’ is?
Sven De Cremer adviseert te starten met pilootteams. “Vertrek met een aantal teams die er klaar voor zijn, trek lessen en ga pragmatisch verder. Durf voor elke persoon de vraag te stellen of hij of zij wel past in de nieuwe manier van werken. Wees bereid daar een neen op te krijgen en te accepteren. Vraag je af wat de beste oplossing is voor die persoon, ook al ligt die oplossing niet meer in de eigen organisatie.”

Onze experten – Sven De Cremer (SD Worx), Henri Kympers (Talentsoft), Els De Geyter (Human Reef), Pascale Mijten (Kind en Gezin) en Michail Willems (Willis Towers Watson).