Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Van klassieke jaarlijkse evaluatie naar permanente feedback: een logge tanker om te keren

Van klassieke jaarlijkse evaluatie naar permanente feedback: een logge tanker om te keren

Steeds meer bedrijven stappen af van het klassieke jaarlijkse evaluatiegesprek, dat niet meer past in de cultuur van het nieuwe werken. Ook Gates Europe, JBC en SIG Air Handling International kiezen voor een nieuwe aanpak. HR-managers Daniël Michiels, Cindy Gorissen en Els Urbanczyk leggen uit hoe ze daarbij te werk gaan.

Els Urbanczyk, sinds september 2016 HR-manager bij Sig Air Handling International, is naar eigen zeggen redelijk allergisch voor het klassieke evaluatiesysteem, dat in een veel te strak keurslijf zit en te weinig inspeelt op de drie grondbehoeften die in elke medewerker het beste naar boven halen: autonomie, competentie en verbinding. “Canguru, het IT-bedrijf waarvoor ik werkte voor ik mijn huidige functie opnam, is al een tijdje bezig met een systeem van permanente feedback. Bij een kleiner bedrijf is dat weliswaar gemakkelijker, maar toch beslisten we ook bij Sig Air Handling vrij snel om het internationaal uit te rollen, startende met drie bedrijven in drie verschillende landen die een verschillende business hebben, met enerzijds projecten en anderzijds distributie.”

'Een goed gesprek' blijft basis

“We stelden eerst een vragenlijst op die als ruggengraat diende voor een goed gesprek. Want dat is uiteindelijk het streefdoel: goede gesprekken met grote luisterbereidheid aan twee kanten en een open dialoog. Doelstellingen en visie zijn in een bedrijfsstrategie nodig en nuttig, maar ze moeten een goede vertaling krijgen naar de medewerkers. We zijn de praktische organisatie nog aan het uitwerken, maar we mikken op een viertal gesprekken van een tweetal uur. De tijd is echt voorbij dat van bovenaf opgelegde doelstellingen medewerkers maximaal kunnen motiveren.” Er is dus een cultuurshift nodig. Els Urbanczyk merkte dat mensen het moeilijk vinden om vragen te krijgen over hun grootste ambitie en talent. Voor leidinggevenden is het ook niet altijd gemakkelijk om echt door te vragen. Ook bij hen is er een opleiding nodig om de nieuwe manier van werken te implementeren. “We kozen er heel bewust voor om bij de gesprekken niet over loon te praten. Anders ga je opnieuw aan het doel voorbij om medewerkers de beste kansen te bieden om zich volop te ontplooien, zodat ook het bedrijf daar beter van wordt. Voorlopig gebeurt een en ander nog vrij formeel. Pas na verloop van tijd zal permanente feedback ook informeel en automatisch gebeuren. Zoiets moet echt groeien.”

Els Urbanczyk zegt het niet met zoveel woorden, maar een verandering van het evaluatiesysteem heeft veel weg van wat bij voetbalploegen gebeurt wanneer een nieuwe trainer aantreedt en een ander spelsysteem probeert in te slijpen. Ze wijst ook op een aspect dat HR-afdelingen niet uit het oog mogen verliezen, namelijk dat de wetgeving een informeel evaluatiesysteem niet ondersteunt. “Als we afscheid nemen van een medewerker, dan is het wettelijk vereist te bewijzen dat er gesprekken zijn geweest en is er ook een functieomschrijving nodig. Het zijn zaken die niet altijd bijdragen tot een flexibel HR-systeem. Het lijkt me zeker in een eerste fase belangrijk om te streven naar een goed evenwicht tussen formele evaluaties en het geleidelijk aan installeren van een informele feedbackcultuur.”

Goed voorbereiden of er meteen voor gaan?

Tot vorig jaar hanteerde Gates het klassieke evaluatiesysteem met goed gedefinieerde doelstellingen en de daaraan gekoppelde bonussen. Dat zorgde twee keer per jaar voor een enorme werkpiek op de HR-afdeling, die ook wel aanvoelde dat het niet meer van deze tijd is om bij dergelijke klassieke evaluaties vooral te focussen op de controle van wat al dan niet is gerealiseerd. Sinds dit jaar is het bedrijf overgeschakeld op een systeem van permanente feedback.

“Gates is een typisch Amerikaans bedrijf”, zegt Daniël Michiels, verantwoordelijk voor een duizendtal medewerkers in Europa, het Midden-Oosten en Afrika. “Er heerst vooral een doe-mentaliteit, dus we zijn er meteen voor gegaan. Een Europees bedrijf zou bij manier van spreken eerst de schoenen aantrekken en dan pas vertrekken terwijl een Amerikaanse onderneming verandering meteen in gang zet en nog de andere schoen aantrekt terwijl die al aan het lopen is. We beschouwen 2017 dan ook als een overgangsjaar. Het is echt nog uitzoeken hoe we een en ander praktisch organiseren. We mikken in de eerste plaats op het aangeven van het feit dat we de klassieke evaluatie opgeven. We bouwden wel een uitgebreide database waarin leidinggevenden allerlei informatie vinden om de evaluatie op de nieuwe manier te organiseren. Er zijn ook coachingsessies voorzien. Dit is geen geïsoleerde HR-oefening, maar maakt deel uit van een culturele omslag in het bedrijf met veel aandacht voor diversiteit, mentoring en het 70-20-10 model om van ons bedrijf een lerende organisatie te maken.” 

In de loop van het jaar merkte Gates dat het gemakkelijker gezegd dan gedaan is om de klassieke evaluaties door een ander systeem te vervangen. Grote organisaties zijn te vergelijken met olietankers, die van richting doen veranderen, kan niet in een handomdraai. “Medewerkers moeten ook nog leren dat ze in het nieuwe systeem zelf aan het stuur mogen zitten en zelf de richting van de gesprekken mogen aangeven”, zegt Daniël Michiels. Daar is veel communicatie voor nodig. Natuurlijk zijn er in de teams ook goede peoplemanagers die weinig ondersteuning nodig hebben en voordien ook al informeel de regels van het nieuwe systeem toepasten, maar voor anderen ligt het toch moeilijker Vanuit HR waken we erover dat dit nieuwe systeem echt top of mind wordt en dat het systeem van permanente feedback als het ware een tweede huid wordt.”

Stories & Glories

JBC staat het verst met de praktische uitwerking van de nieuwe aanpak. Het bedrijf wilde van de klassieke evaluatiegesprekken af omdat ze te strak zijn als beoordelingsinstrument in een veranderde omgeving met veel meer flexibele rollen voor de medewerkers. “Die klassieke evaluaties namen ook te veel tijd in beslag”, zegt Cindy Gorissen. “Ze pasten ook niet bij onze bedrijfscultuur die zo weinig mogelijk hiërarchie wil en veel belang hecht aan autonomie, ‘ownership’ en initiatief. We wilden iets opzetten dat echt past bij de bedrijfscultuur van JBC: een cyclus met focus op talenten en op permanente feedback.”

Nadat ze een column las van Chris Wuytens (Acerta) ging de bal aan het rollen. Samen met Acerta Consult implementeerde ze het concept Me@My Best@JBC. “In de eerste fase van de cyclus vragen medewerkers aan collega’s, familieleden en vrienden feedback over de momenten waarin ze het meest stralen en op hun best zijn. Analyse van deze verhalen geeft een goed inzicht in de voorwaarden die nodig zijn zodat de medewerker zich op zijn best voelt: de zogenaamde succescondities. Mensen hebben namelijk de neiging zichzelf te onderschatten. Dergelijke feedback kan verhelderend zijn.

De tweede fase van de cyclus heet 'Stories & Glories'. Tijdens dit gesprek spreken we over momenten in het afgelopen jaar wanneer de medewerker energie kreeg en wanneer niet. Daarnaast maken we afspraken over de succescondities én doelstellingen. Over loon spreken we bewust niet, want het heeft geen zin een cyclus te installeren waarin de cijfers weer de overhand nemen op het menselijke door dan toch weer prestaties aan loon te linken.

De derde fase van de cyclus heet 'Buddies'. Dit betekent dat we formeel en informeel feedback geven. Uitgaan van de sterke punten staat centraal, maar in een dergelijk systeem is zeker ook ruimte om werkpunten en groeimogelijkheden onder de aandacht te brengen.

Onze leidinggevenden hebben diverse opleidingen gekregen om met het nieuwe systeem te werken, onder meer in waarderend feedback geven en in het 'sterktedenken'. Zeker voor onze arbeiders is de verandering van toon een verschil in vergelijking met vroeger. We stimuleren hen om echt in dialoog te gaan met hun leidinggevende. Dat schept meteen een andere sfeer van collegialiteit en is tekenend voor de manier waarop we bij JBC met elkaar willen omgaan. De hiërarchie vervaagt nog meer en maakt plaats voor het respect voor elkaars rol. Ik ben tevreden over de manier waarop het traject tot nu toe is verlopen. We hebben zeker de eindmeet nog niet behaald, dit proces vergt een aanpassing in cultuur en dat vraagt tijd.

De invoering van het nieuwe systeem bewijst dat evalueren dus echt ook heel anders kan: in open dialoog, met aandacht voor eenieders sterktes en talenten zonder uit het oog te verliezen dat het talent van de medewerkers uiteindelijk voor meerwaarde moet zorgen voor het bedrijf.”