Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Selectie 2.0: Menselijke factor blijft essentieel

Selectie 2.0: Menselijke factor blijft essentieel

Selectie en rekrutering zijn sneller dan andere HR-disciplines gedreven door technologie en digitalisering. Chatbots, videorekrutering en artificiële intelligentie maken het rekruteringsproces sneller en efficiënter. Maar – waarschuwen de deelnemers aan de rondetafel – de menselijke factor blijft een essentiële rol spelen.

Het matchingsysteem van de VDAB is een combinatie van arbeidsmarktexpertise en artificiële intelligentie. Fons Leroy: “Werkzoekenden krijgen van ons een persoonlijk vacaturedashboard, met drie soorten gegevens: vacatures die bij het profiel, de ervaringen en de competenties van de kandidaat passen, vacatures waarvan de bemiddelaar meent dat ze interessant kunnen zijn en vacatures die gebruikmaken van artificiële intelligentie door het klikgedrag van de werkzoekenden na te gaan of te kijken naar ‘peer profiles’. Wij kiezen zeker niet uitsluitend voor artificiële intelligentie omdat dan bestaande patronen zichzelf versterken en we daardoor bepaalde onderdelen van de economie niet bedienen.”

Ook AG Insurance doet een beroep op artificiële intelligentie. Aurelia Maggio:“Ons socialmediateam post gesponsorde advertenties op basis van het profiel, het aantal jaren ervaring en diploma van de surfer. De jobboard analyseert de impressies van kandidaten en publiceert gerichte vacatures. 40 procent van de kandidaten komt via Google adwords.”

BDO Human Capital volgt onderzoeken over AI op de voet op. Elies Hendrickx : “We onderzoeken hoe we AI kunnen implementeren in selectietesten zonder de predictieve waarde ervan te verliezen. Maar we zien nu al dat medewerkers vooral andere vaardigheden nodig zullen hebben door de robotisering. Zo zullen kennis en ervaring minder van belang zijn, maar moeten ze zich meer onderscheiden door persoonlijkheid en skills als kritisch denken, problemen oplossen en creativiteit. We moeten meer kijken naar het leervermogen van toekomstige kandidaten. Niet alleen ‘hire for attitude’ maar ook ‘hire voor potential’.”

Van links naar rechts: Kristof Van den Elsen, Bert Simonis en Fons Leroy

Fons Leroy hoort tijdens het rondetafelgesprek goede zaken over die 21ste-eeuwse vaardigheden, maar hij maakt ook enkele kritische kanttekeningen. “De komende jaren zullen we te maken krijgen met 82 instromers ten opzichte van 100 uitstromers. Ik weet niet of bedrijven al overtuigd zijn van de urgentie. Uit de Agoria-studie blijkt dat alle huidige werknemers bijkomende scholing nodig hebben om aan het werk te blijven. Kunnen we daarop bij de rekrutering niet anticiperen om vooruit te lopen? Want het zit niet in ons systeem om medewerkers te rekruteren op basis van hun leervermogen, we moeten ook werken aan die cultuur.

POTENTIEEL
Tania De Smet (Ansell) sluit zich daar volledig bij aan. De focus moet inderdaad meer liggen op de persoonlijkheid, in combinatie met het potentieel. “Ik heb daarover soms discussies met de aanwervende managers. Ze denken nog te veel in functie van de ervaring of de sector, te weinig in termen van potentieel. Terwijl de leerbereidheid van de medewerkers minstens even belangrijk is. Naast het profiel dat we op termijn nodig hebben, kijken we ook hoe we binnen het budget moeten investeren in andere HR-processen zoals opleiding en het retentiebeleid. In HR is het belangrijk om zowek in technologie als in de processen te investeren.”

Bert Simonis(SHL) merkt op dat heel wat bedrijven voor bepaalde rollen hun rekruteringsproces omkeren. “Bij het binnenbrengen van kandidaten, vragen ze zich af hoe medewerkers zich zullen aanpassen aan de veranderende werkomgeving. Ze houden ook rekening met ‘wat als’-scenario’s en het feit dat rollen sneller veranderen. Wat is het potentieel van de kandidaat om performant te zijn onder wisselende omstandigheden? Organisatie meten veel vroeger in het selectieproces het potentieel om snel nieuwe vaardigheden of expertise op te pikken. Zo kunnen ze sommige knelpuntfuncties opvangen door een intens intern opleidingstraject. Technologie speelt ook een steeds grotere rol. De kandidaat beslist zeer snel of er een ‘match’ is met de organisatie en functie voor hemzelf en het bedrijf heeft meteen een meting van kritische aspecten voor succes. Nog voor de kandidaat een significante tijdsinvestering doet, heeft de organisatie al voor 60 tot 70 procent het juiste profiel vast. Bedrijven passen zich aan met technologie zodat ze betere keuzes maken en op een efficiente manier omgaan met de tijdsinvestering van de kandidaat.”

Kristof Van den Elsen (SGS Belgium) beaamt dat de tijd van een vislijn uitgooien en wachten tot de kandidaten komen, voorbij is. “Onze naambekendheid is als b2b-organisatie heel klein. We vinden kandidaten via sociale media, maar willen ook massaal inzetten op employee referrals. Daarnaast kijken we ook waar onze toekomstige medewerkers kunnen zitten: in welke FB-groepen zit hij, welke YouTube-filmpjes bekijkt hij? Daar plaatsen we dan advertentieruimte.”

Bart van Keer (Oracle):“Het post & pray-tijdperk is inderdaad al lang voorbij. We evolueren naar een rekruteringsdienst die dag en nacht beschikbaar is, waar kandidaten alle bijkomende informatie over vacatures en dienstverband verkrijgen via een intelligente chatbot en dit dag en nacht, net zoals je online aankopen doet. In rekrutering wordt dikwijls de vergelijking gemaakt met e-commerce: ze willen een kandidaatervaring die gelijkaardig us aan de superieure klantervaring van succesvolle e-commerceplatformen zoals Coolblue, Bol.com of Alibaba.”

DOOS VAN PANDORA
Sommige bedrijven zetten hun eerste stappen met de technologie, anderen zitten al iets verder. Maar de deelnemers kijken vrij optimistisch naar de technologische evolutie.

Fons Leroy wijst op de risico’s. “De kanalen die je gebruikt, hebben altijd een beperkend effect. Je moet ervan bewust zijn dat de selectiemethodes met AI allemaal ‘biased’ zijn. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat zwarte medewerkers in sommige bedrijven gewoon niet binnenkomen. De profielen met AI en referrals zijn gebaseerd op het versterken van de homogeniteit. Het is belangrijk om dat te weten. Daarom passen we bij de VDAB niet alleen AI toe, maar ook menselijke energie. We zijn naar moskeeën gegaan om meer diversiteit te krijgen in ons personeelsbestand.”

Kristof Van den Elsen: “Soms redeneren wij inderdaad als stereotiepen van onszelf. We gaan ervan uit dat iedereen automatisch wil doorgroeien, maar als je met de medewerkers praat, is dat niet zo. Misschien moeten we terug naar rekrutering 0.0 en naar het cafe om de hoek trekken, waar onze toekomstige kandidaten een pint drinken. Ik volg wel het optimisme van de technologie, maar het is een beetje zoals de doos van Pandora. Wanneer je ze opendoet, moet je er in se van uitgaan dat er ook een negatieve kant aanzit. In hoeverre mag je bijvoorbeeld de data gebruiken?”

Elies Hendrickx:“Ik las dat Amazon een selectierobot inschakelde die vrouwen bleek te discrimeren op basis van hun cv. Toen kwam er veel kritiek op AI, maar dat vind ik onterecht. Er wordt te vaak en te snel gezegd dat artificiële intelligentie niet werkt maar het algoritme doet precies wat we vragen. Het gaat vooral over de data die we erin stoppen. De vraag die de Amazon-casus opwerpt, is voor mij dan ook meer: kunnen we wel selecteren op basis van cv’s? Het probleem ligt wat mij betreft niet in de AI, maar eerder in het gebruik van de verkeerde data om prestaties te voorspellen.”

“Er zijn inderdaad voorbeelden van negatieve ervaringen, maar er zijn ook tal van voorbeelden waar deze technologieën succesvol blijken," voegt Bart Van Keer eraan toe. Een grote FMCG-speler paste al in 2017 testen uit met video-interviews waarin artificiële intelligentie werd toegepast. Een robot keek onder andere naar microscopische gelaatstuitdrukkingen, woordgebruik en ‘tone of voice’ en vergeel dit met met tienduizenden datapunten. Het aantal kandidaten dat doorstroomde naar de finale ronde steeg van 63 naar 80 procent, terwijl de doorlooptijd daalde van vier maanden naar vier weken. Het bedrijf noteerde een besparing van vijftigduizend uren, voor zowel rekruteerders als kandidaten. Naast de operationele voordelen merkten ze dat de diversiteit van de talentpool hoger lag dan bij screenings door rekruteerders. Alle nieuwe technologieën moeten het vertrouwen winnen, maar vooral moeten verdienen.”

Tania De Smet: “De systemen worden inderdaad gevoed met de menselijke factor. Rekrutering is de juiste matching vinden, voor de toekomst en niet enkel voor het heden. Wat speelt er in ons hoofd wanneer wij beslissingen nemen over toekomstige medewerkers? Het geslacht en de etnische achtergrond beïnvloeden onze beslissingen en daar zijn we ons niet altijd bewust van. De toekomst zal het uitwijzen, maar het blijft een gegeven dat we mee moeten gaan met de evolutie.”

LINK MET BEDRIJFSCULTUUR
De vraag is ook hoe je met de opkomst van artificiële intelligentie en digitalisering nog de link met de bedrijfscultuur behoudt.

Aurelia Maggio:”We hechten veel belang aan de employer en de employee branding. We willen de warmte van ons bedrijf en de cultuur overbrengen, ook intern. We hanteren het principe van een ‘lean recruitment process’: take the robot out of the human to be more human. We automatiseren bepaalde zaken in ons proces zodat we ons kunnen onderscheiden en focussen op het menselijke aspect. Zo zijn we van plan om videoscreening in te voeren omdat het de doorlooptijd van het sollicitatieproces inkort en ons efficiënter maakt. Maar het selectiegesprek en het assessment inhouse blijven we wel behouden. De kandidaat moet naar ons bedrijf komen om de bedrijfscultuur te voelen. Het is belangrijk dat de rekruteerder ook contact heeft met de kandidaat.”

Bart Van Keer is overtuigd dat die fysieke contacten zullen blijven, maar mettertijd wel zullen verminderen en grotendeels worden overgenomen door systemen. Sommige organisaties denken dat ze over onvoldoende data beschikken om machine learning en artificiële intelligentie te laten meewerken. Machine learning is pas echt zinvol wanneer zeer veel data worden gebruikt, maar daarvoor wordt onder andere via cloudtechnologie data van miljoenen andere bronnen gebruikt. Deze data worden geanonimiseerd en versleuteld zodat ze niet identificeerbaar, maar wel zeer bruikbaar zijn. Deze technieken en technologieën worden allang toegepast, denk maar aan Spotify of Waze.”
Tania De Smet:“Technologie mag nooit een doel op zich zijn, maar moet een middel blijven om de juiste medewerkers te vinden. Het menselijke contact is net heel belangrijk in deze evolutie.”

Elies Hendrickx:“Hoe efficiënt en effectief technologie ook is, rekruteren is nog altijd iets wat door mensen van vlees en bloed moet gebeuren. Ik wil als kandidaat ook wel eens de leidinggevende ontmoeten of voelen wat de cultuur is en niet alleen met chatbots praten. Hoe verder je in het selectieproces komt, hoe belangrijker die menselijke factor wordt. Er moet een mooi evenwicht zijn.”

Fons Leroy sluit zich hierbij aan. Hij vindt bovendien datselectiesystemen holistischer bekeken moeten worden. “Bepaalde aspecten, zoals waarden en verwachtingen, komen niet aan bod. Bij de grootste knelpuntberoepen, bijvoorbeeld ingenieurs, gaat het niet alleen over competenties en materiële werkomstandigheden, maar over die verwachtingen.”

“Hoe je innovatie en technologie aanpakt, moet een ondersteuning zijn om een correct beeld aan de kandidaat te geven van de werkelijkheid binnen de organisatie”, zegt Bert Simonis. “Daarnaast zien we dat technologie een drijvende kracht speelt binnen de fase van interne mobiliteit. Door talent dashboards is het mogelijk om talentdata van verschillende perspectieven te integreren om zo een totaaloverzicht te krijgen van de competenties en skills binnen de gehele organisatie. Dit draagt bij aan het optimaal inzetten van talent over departementen heen en stelt de organisatie in staat om diversiteit actief te optimaliseren.”

Bart Van Keer: “Het preboarding- en onboardingproces wordt dikwijls vergeten. Bedrijven gebruiken de juiste kanalen, hebben een bepaald proces voor het interviewen, maar eenmaal de werknemers aan boord zijn, worden ze soms vergeten en dan krijg je cognitieve dissonantie. Het start bij het vormen van de juiste cultuur binnen de organisatie. Eenmaal die goed zit, is het belangrijk om die cultuur naar buiten te brengen via een naadloos rekruteringsproces. Zodra de kandidaat aanhaakt, moet deze ervaring ook helemaal blijven doorlopen. Digitale technologiën kunnen hierbij een belangrijk hulpmiddel zijn, van het gebruik van social media tot de juiste rekruteringstools.”

Kristof Van den Elsen: “Daarom zetten we ook zo sterk in op die employee experience, zodat de werknemer met de juiste verwachtingen komt solliciteren. We willen vooral vermijden dat de kandidaat ontgoocheld is. Niets erger dan wanneer je verwachtingen creeërt die je niet kan invullen. Als we beweren dat we het in onze onderneming graag vlot en eenvoudig houden, dan moet het sollicitatieproces dat ook weerspiegelen. De kandidaat kan bijvoorbeeld met een klik solliciteren, via LinkedIn. Vroeger was het normaal dat een sollicitant twee of drie maanden wachtte, nu wil hij binnen de drie weken een voorstel op zijn bureau hebben. Voorlopig is bij ons de doorlooptijd nog te lang. De sollicitant heeft intussen al drie of vier voorstellen van concurrenten gekregen, maar we werken daaraan.”