Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Rondetafel: Pistes voor een loonpakket in een flexibele organisatie

Rondetafel: Pistes voor een loonpakket in een flexibele organisatie

De expertise aan onze rondetafel verkent deze keer pistes voor een loonbeleid op maat van de moderne flexibele organisatie. Geen sinecure, zo blijkt.
 

Freddy Carrette (A.S.Adventure) vat de problematiek van de dag meteen mooi samen bij de voorstelling van zijn opdracht: "Als retailbedrijf houdt A.S.Adventure zich voor de meeste medewerkers aan de baremastructuur. Maar het is lastig om leeftijdsbarema's te koppelen aan flexibiliteit. We willen competenties en talent vergoeden. Talent op de juiste manier inzetten en stimulerend verlonen, is niet zo eenvoudig. Jonge mensen hebben een totaal andere visie op loon dan wat het management soms denkt. Waardering en erkenning maken daar een deel van uit. Bovendien vergt een nieuw soort beloning ook een nieuw leiderschap."

Het ideale loonpakket
Karine De Clerck (Securex): "Het ideale loonpakket is geïndividualiseerd. Je kan niet met iets afkomen dat ideaal is voor iedereen. Vandaag zijn veel voordelen waarvoor de generaties voor ons hebben gevochten collectief. Maar zo denkt onze jonge medewerker niet langer. Die denkt bijvoorbeeld pas later aan zijn pensioen. Heel wat voordelen voor medewerkers zijn gegoten in 'policies' en cao's. Daar raak je niet gemakkelijk vanaf. Het ideale pakket is dat waar je niet alleen in geld, maar ook in manier van werken en doorgroeimogelijkheden wordt beloond. Aan iedereen om dat in te vullen in functie van die bepaalde fase in zijn leven. Dat maakt het er voor HR niet gemakkelijker op, noch qua principes, noch qua opvolging en administratie. De vraag is hoe ver je erin mee gaat."

 

Karine De Clerck (Securex): In het bedrijf dat de strijd wil winnen, is het ideale loonpakket geïndividualiseerd


Niet veronderstellen
Ralph Leyssens (Willis Towers Watson) wijst erop dat je als werkgever beter niet te veel van veronderstellingen uitgaat bij het opstellen van een verloningssysteem. "Ik stel vast dat heel wat millennials juist wel aan hun pensioen denken. Hun ouders hebben hen daarvoor gewaarschuwd en het is in hun hoofd blijven zitten. Ik ben vaak verrast als ik zie wat jonge mensen verwachten van hun verloningspakket."

 

Ralph Leyssens (Willis Towers Watson): Ik ben vaak verrast als ik zie wat jonge mensen verwachten van hun verloning

 

Basis
Brigitte Oversteyns (SD Worx) weet dat het alvast geen sinecure is om een correct en 'future proof 'verloningspakket samen te stellen: "In ons land wordt - door het complexe regelgevend kader - heel veel energie gestoken in flexibel verlonen. Ik zie iedere keer weer dat bedrijven focussen op variabele elementen en cultuurgerelateerde initiatieven. Dat is verdienstelijk, maar je moet eerst de basis goed aanpakken. Het opzetten van een bedrijfseigen, transparant en marktconform basisloonsysteem is geen overbodige luxe. De uitdaging luidt: 'get your basics right'. Ik heb niet meteen een antwoord op alle uitdagingen terzake, maar dat laatste is volgens mij dé uitdaging bij verlonen."

Total Reward
KBC ging in elk geval die uitdaging aan en zocht naar een modern loonpakket. Frank Noten (KBC) getuigt. "Wij spreken over Total Reward. Dat is inderdaad heel ruim en probeert te voldoen aan de behoefte van iedereen. Zowel jonge groeiers die boter bij de vis willen als oudere medewerkers die een stapje terug willen zetten zonder gepenaliseerd te worden, moeten hun gading vinden. De kern van ons totaalpakket is een goed vast loon met variabele aspecten daarnaast. Bovendien zijn er ook wel voordelen - denk aan pensioenvoorzieningen en verzekeringen - die zekerheden geven. Via het cafetariaplan individualiseren we. Tot slot volgen een heel pakket aan financiële voordelen zoals eco- en maaltijdcheques."

 

Frank Noten (KBC): De kern van onze 'total reward' aanpas, is een goed vast loon met variabele aspecten daarnaast


Communicatie
Daarnaast voorziet KBC een aantal niet-financiële elementen waarvan een medewerker zich vaak onvoldoende bewust is, zegt Frank Noten. "Dat gaat van vieringen van anciënniteit over personeelskringen tot onze steun aan sport- en dansclubs voor het personeel. We ondersteunen dit om de cohesie in het bedrijf te stimuleren. Ook telewerk, glijdende uren, opleidingen en doorgroeimogelijkheden zitten in ons aanbod. We gaan daar ver in, maar ons personeel ziet het vaak onvoldoende. Je moet er blijvend over communiceren en de voordelen geregeld herhalen."

Vast loon als uitgangspunt
Brigitte Oversteyns wijst er op dat het basisloon en de groei ervan voor veel medewerkers nog steeds het belangrijkste uitgangspunt is. Toch beseft iedereen ondertussen dat ons systeem van anciënniteit zoals het vandaag bestaat niet langer houdbaar is. Mensen prijzen zichzelf de markt uit, alleen al door ouder te worden. Ook hier heeft KBC aan gewerkt. "De grote uitdaging van ons nieuwe systeem was de anciënniteit te vervangen door een 'future proof 'systeem", legt Frank Noten uit. "Dat moest iedereen motiveren. Met de vakbonden werkten we vorig jaar een systeem uit dat verloont op prestaties en niet meer op anciënniteit. We eindigden bij een aanpak met zeven functieniveaus. Elk niveau heeft een loonband die we koppelden aan de benchmark van de financiële sector in België. We haalden de automatische opslag eruit."

Duur
De vakbonden bij KBC gingen uiteindelijk mee. "We moesten af van het feit dat ouderen automatisch te duur worden. We moeten hen aan de slag houden. Dat een 55-jarige voor dezelfde job 60 procent meer kost dan een jongere is, ondanks zijn ervaring, niet langer uit te leggen. Nu hebben we een nieuwe manier van verlonen, waarin automatismen enkel in het begin van de carrière spelen, om het marktniveau te halen. Al de rest is discretionair geworden."

Nuancering
Brigitte Oversteyns deelt haar ervaring. "Ik implementeerde al een paar vergelijkbare systemen met mijn klanten die in een snelle groei in het begin van de carrière voorzien. Vanaf een bepaald moment is bijkomend loon alleen aan prestaties gelinkt. Toch blijf ik vaststellen dat naast de vakbonden ook de medewerkers daar niet altijd gelukkig mee zijn. Ze zijn nu eenmaal opgegroeid met de verwachting van meer te krijgen, los van de verhogingen waar ze recht op hebben. Goede presteerders willen meer. Dat zit erin gebakken."
Dat laatste is niet simpel, weet ook Freddy Carrette. "Mensen die een sterke prestatie hebben neergezet, verwachten dat daar iets tegenover staat, ook in hun vaste loon. Maar door de verplichte verhogingen in onze wetgeving is heel wat budget vaak al opgebruikt en niemand moet dan nog iets verwachten. Vandaag zitten we al met een automatische indexering. Het laatste loonakkoord betrof 1,1 procent algemene en 2 procent indexverhoging. Dat betekent al een loonstijging van 3 ptocent. Als je dat uit je marge moet halen, kan je niet meer spreken over flexibel zijn. Werknemers appreciëren die verplichte aanpassing amper."

Variabel loon
De systemen waarbij het vaste loon niet automatisch verhoogd wordt, maken dus meer geld vrij voor het variabele gedeelte. Loon naar werken. Ralph Leyssens benadrukt het belang van het individuele. "Een doordacht bonusplan differentieert en erkent individuele prestaties. Toch krijg ik steeds weer vragen van bedrijven die overwegen over te stappen naar een puur collectieve bonusformule, zonder inbreng van een individueel aspect. Jammer, want je riskeert systemen te krijgen waar niemand tevreden mee is. Wie van negen tot vijf gematigd presteert, krijgt evenveel als wie uitzonderlijke prestaties laat optekenen. Leidinggevenden moeten kunnen diversifiëren."

Prestatiescore
Frank Noten volgt. "Het variabele loon leidde ook bij KBC alleen maar tot discussies waarvan niemand gelukkig werd. Er ontstonden Gausscurves en dat leidde tot ontevredenheid. We hebben dat afgeschaft en het budget gebruikt om andere zaken mee te financieren. Dat werden - in overleg met de vakbonden - uitzonderlijke discretionaire bonussen voor teams die goed presteren. Ook werd een stuk besteed aan het optimaliseren van pensioenplannen." Brigitte Oversteyns wijst er terloops op dat we niet mogen vergeten dat nog altijd heel wat medewerkers geen aanspraak kunnen maken op een variabel loon. "Het lijkt soms anders."

Belang
Variabel loon is, hoe klein ook in bedrag, van belang omdat het wijst op waardering en erkenning, zo stelt Freddy Carrette. "Soms gaat het maar over een paar honderd euro netto per jaar, maar dat is veel, in verhouding tot wat het maandloon voorstelt. Bovendien gaat het bij extra verloning vaak over kleine zaken die wijzen op waardering. Ik denk aan mensen die naar de winkel fiets.en Als je de kilometervergoeding iets verhoogt, dan krijg je daar veel waardering voor terug omdat dat transparant is. Het probleem in België is overigens aan de medewerker duidelijk te maken wat nu juist zijn volledige pakket is. Hospitalisatie en groepsverzekering zijn daar duidelijke voorbeelden van. Mensen appreciëren of beseffen amper wat ze krijgen. Communicatie is daar opnieuw heel belangrijk."

Managers
Karine De Clerck vult aan. "Ik zie hier een belangrijke rol weggelegd voor de managers. Zij zien als eerste de sollicitanten en moeten daar duidelijk over zijn. Dat geldt ook voor de communicatie met het team dat ze leiden." Freddy Carrette ziet nog altijd een soort taboe rond lonen. "Ik merk in andere Europese landen dat ze daar heel open over zijn. In Vlaanderen publiceren bedrijven nooit een vacature mét loon. Pas op het einde van de rit spreken we daarover, dan pas komt het loonvoorstel. Wie daar vroeg naar vraagt in de onderhandeling bekijken we een beetje vreemd."

Faire verloning
"Ik volg dat de communicatie door HR en de leiding van groot belang is", zegt Brigitte Oversteyns. "Cruciaal is dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze op een faire manier beloond worden. Als je aan medewerkers een 'total reward' context wil meegeven, moet je het gehele verhaal uitleggen. Daarom is het belangrijk om op een faire en consistente manier met verloning om te gaan. Dat is heel moeilijk. Het brengt ons bij het belang van matuur leiderschap op vlak van verloning."

Leiderschap
KBC investeerde na de crisis van 2008 in een nieuwe cultuur die heel sterk focust op het 'empoweren' van mensen. "Mensen zelf laten beslissen, vergt een ander soort leiderschap", zegt Frank Noten. "Leiders die meer coachen en minder controleren, sturen en opvolgen zijn aan zet." Freddy Carrette ervaart hetzelfde. "De waardering van talent start vanuit leiderschap. Je moet werken voor iemand naar wie je opkijkt en van wie je ervaring kan opdoen. Zo was ik alvast in het begin. Een leider moet weten wat zijn mensen nodig hebben om sterker te presteren. Hoe geef ik dagelijks feedback? Hoe steun en coach ik mijn medewerkers? Dat is een andere manier van leidinggeven en die hoort bij verloning. Als een leider afstand neemt van het controlerende, dan brengt dat werknemers op een hoger niveau. Dan zie je medewerkers groeien en loskomen van de financiële factoren, op voorwaarde dat die in orde zijn natuurlijk."

Mentaliteit
Tot slot is er nog wat werk aan de mentaliteit van onze medewerker, meent de groep van experts rond de tafel. "Ook training, vorming en bijscholing behoren tot het loonpakket van collega's", legt Brigitte Oversteyns uit. "Toch weigeren nog heel wat medewerkers vorming te zien als een vorm van beloning." De 'mindset' van de werknemer heeft nog wat aanpassing nodig, vindt ook Freddy Carrette. "Werknemers moeten zich bewust worden van de nieuwe 'employability'." Ralph Leyssens krijgt het laatste woord: "De nieuwe werknemer mikt op werkzekerheid, niet langer op jobzekerheid. Ook het statuut verandert. Zo wierf een werkgever met wie ik samenwerk afgelopen jaar 75 freelancers aan. Ook dat soort werkvormen zal om een aangepaste verloning vragen."