Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Rondetafel : Leer jezelf levenslang leren.

Rondetafel : Leer jezelf levenslang leren.

Bij de kennismakingsronde valt meteen op dat alle deelnemers het alvast over één zaak eens zijn: de nieuwe medewerker moet zijn eigen loopbaan in handen nemen. Voor zowel Stefaan Arryn (Securex), Marleen Boen (Training & Coaching Square), Tommy Ottevaere (e-doceo), Tania Pittoors (Emeritis) als Yves Eliat (CrossKnowledge) is leren – zowel formeel als informeel leren – daarvan een belangrijk aspect. Leren is een levenslange opdracht en een voorwaarde om mee te kunnen met maatschappelijke, culturele en economische vernieuwingen en veranderingen.


Hoe impact verwerven?

Tania Pittoors is Director HR Consulting bij Emeritis. Zij begeleidt klanten bij HR-transformaties en faciliteert workshops rond nieuwe trends in HR. Daarbij komt leren vaak aan bod. Zij start het debat met de vraag die veel klanten zich stellen, namelijk hoe je als HR-afdeling toegevoegde waarde blijft bieden aan het leerproces, rekening houdend met het gegeven dat de bedrijfsomgeving erg snel evolueert.
De vraag lokt meteen een bedenking uit bij Yves Eliat. Hij is als directeur verantwoordelijk voor de commerciële ontwikkeling in België en Luxemburg bij CrossKnowledge, een aanbieder van digitale leeroplossingen: “Ik vraag me af of leren op zich wel de taak is van HR. Ik zie steeds meer bedrijven die HR en Leren scheiden. Er is een Chief Human Resources Officer en een Chief Learning Officer. HR bewaakt de zachte kant en vangt de impact op mensen van bijscholing op. Daarnaast is er ‘de buitenwereld’, waar een leerdepartement compliance, veiligheid, financiën en ethiek behartigt. Leren staat wel dicht bij HR, maar hoort er niet echt thuis.”


Formeel en informeel leren

Voor Stefaan Arryn, Director HR Talent bij Securex, doet het er niet zo toe waar je het leren onderbrengt, maar de initiatieven moeten wel in lijn zijn met het bedrijfsbeleid. “Leren is van het allergrootste belang. Gezien de snelle evolutie merk je een verschuiving naar het stimuleren van informeel leren. We moeten blijven zoeken naar oplossingen die van leren een dagelijks en continu gegeven maken. Er is formeel en informeel leren. Om nieuwe medewerkers snel op te leiden, bied je best formeel een aantal leeroplossingen aan. Daarna kan je de basis zetten voor informeel of incidenteel leren. Je moet dat organiseren en een cultuur van informeel leren opzetten. Op de duur krijg je een sfeer waarbij mensen zelf met zaken aankomen om door te geven.”

Veerle Theys, Business Unit Manager Learning bij SD Worx, wijst erop dat alles draait om de connectie tussen mensen. “Via die connectie kan overdracht van kennis en ervaring plaatsvinden. Instrumenten zoals video, chat en virtuele classrooms zijn ondersteunend. De rol van de HR-afdeling is het creëren van de context waarin leren mogelijk wordt. Dat wil zeggen dat je een leerklimaat stimuleert door leergierige medewerkers aan te werven, tools voor kennisdeling op te zetten en advies te geven aan leidinggevenden omtrent leren.”

Informeel leren echt organiseren, is vervolgens de taak van de leidinggevende op de werkvloer. Veerle Theys: “Formeel leren - een aanbod van leermodules waar elke nieuwkomer door moet -  is wél een taak van de HR-afdeling. De HR-afdeling is een soort van architect, die zorgt dat er een leeraanbod is voor de medewerkers, een koffer van instrumenten ter beschikking stelt, afdelingen daarmee leert werken en in elke afdeling het leren en ontwikkelen bepleit.”
Tommy Ottevaere van e-doceo is het hiermee eens: “Ik voel de trends aan in mijn projecten. Mensen willen kennis delen en aan het roer staan van hun eigen talentontwikkelingstraject. Wij moeten inderdaad tools aanbieden en informeel leren ondersteunen.” Mensen kunnen dan zelf hun skills delen en dat gebeurt steeds meer via videoleren.

Van push naar pull 

Tommy Ottevaere introduceert meteen de volgende vraag: “Ik zie een trend van de push van leerinhoud naar informeel leren via het zelf invullen en gebruiken van de tools. Hoe lanceer je dan de initiatieven? Bewust van boven af of spontaan? Is er een plan? Veel hangt af van de maturiteit van de organisatie. Je kan klassiek gaan, het klimaat gestructureerd aanpakken en zo een sfeer creëren van informeel leren.”

Marleen Boen van The Learning & Coaching Square pikt er op in: “Mensen gaan alleen maar leren als er iets voor hen in zit. Je moet kijken waar een bedrijf staat in zijn leercultuur. Sommige zijn klaar voor informeel leren. Maar als je niet eerst lijnen uitzet voor formeel leren, volgt er nooit informeel leren. Mensen komen ons vertellen dat ze het leuk vinden dat er formeel geleerd wordt in bedrijven. Er is zoveel te leren dat je medewerkers moet helpen hun weg te vinden in dat leren, ten dienste van zichzelf en het bedrijf. We moeten leren omgaan met leren. Dat is ook een verantwoordelijkheid. Je moet open staan voor nieuwe dingen, maar zodanig dat je het nog kunt absorberen. Het nieuwe werken, het nieuwe leren, de nieuwe medewerker: die begrippen houden ook in dat je met een nieuwe bril kijkt naar wat we te leren hebben.”

Geen hokjesdenken

Yves Eliat waarschuwt voor hokjesdenken: “We trekken gemakkelijk lijnen, zo ook tussen formeel en niet formeel. Leren gaat echter over een geheel waarmee we iets moeten doen, in welke vorm ook. De reden waarom je leert is belangrijk. Zolang ik vrijwillig leer, ben ik gelukkig en ken ik voldoening. Dat onderschatten we soms. Ik ken een bedrijf dat afstandsleren wil introduceren en daar een zeer formele, strenge planning voor aanhoudt: wat moet volgens welke functie?  Om die dwang tegen te gaan, willen ze nu een aanbod voor het hobbyleren, al is dat bij wijze van spreken bloemschikken, of leiderschap voor de receptioniste.“ Yves Eliat ziet in elk geval in zijn bedrijf veel leeraanbod binnenkomen, persoonlijk en dus niet klassikaal. Tommy Ottevaere vraagt zich af hoe je dan bepaalt wat je stuurt naar wie.

Gedragen door de organisatie

Tommy Ottevaere: “Leren moet in elk geval gedragen worden door de organisatie. Eigenlijk moet elke afdeling, ook communicatie en zeker de business, betrokken worden bij de keuze uit vele mogelijke initiatieven.” Stefaan Arryn vult aan: “We hebben de leidinggevenden lang als belangrijke partner gezien, maar nu moet de medewerker zelf willen werken aan zijn levenslang leren. Je kan als leidinggevende wel je medewerkers triggeren en hen het juiste aanbieden, maar dat mag niet te formeel zijn. Het moet een spontane dialoog zijn tussen leidinggevende en medewerker.”

Tania Pittoors ziet een trend: “Mensen hebben hun eigen leren meer in handen en gaan zelf op zoek. Zo wordt het leren informeler. Vroeger werkten bedrijven met competentieprofielen om de kloof te dichten tussen wat medewerkers wisten en wat nog niet. Het is belangrijk verder te gaan en de inzetbaarheid te vergroten door de betrokkenen zaken te laten leren die ze misschien niet meteen nodig hebben, maar eventueel later in een andere rol kunnen gebruiken.”

Loont de investering?

Dat brengt ons bij de opbrengst van leren. Zijn we er klaar voor om mensen te laten leren voor latere, toekomstige opdrachten? Wat met de return on investment (ROI)? Yves Eliat schetst het klassieke probleem: leren gebeurt nu eenmaal niet in laboratoriumomstandigheden: “Hoe meet ik of een ijsverkoper beter verkoopt na een leersessie? En is dat te danken aan wat hij heeft bijgeleerd of is het weer gewoon beter?”


Marleen Boen vraagt zich af hoe je meet of iemand als mens gegroeid is en vooral: of je het sowieso moet meten (en weten). Tommy Ottevaere kan leven met ‘gevoelsmanagement’ op dit vlak, maar vroeg of laat komen de budgetten aan bod en dan zien managers graag klare cijfers. Stefaan Arryn: “Dat is moeilijk in een snel veranderende omgeving, maar het is toch belangrijk. Ik vertrek van de historiek van de laatste drie jaar en doe zelf een budgetvoorstel aan de departementen. Daarna gaan we discussiëren en bespreken we de return on investment.”

Bekijk het volledige fotoalbum.