Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

[Rondetafel] Duurzame inzetbaarheid

[Rondetafel] Duurzame inzetbaarheid

Betrokken en tevreden medewerkers presteren beter

Onze gesprekspartners kijken allen naar duurzame inzetbaarheid vanuit hun eigen perspectief. Maar een ding beklemtoont iedereen aan tafel: de basis leg je idealiter zo vroeg mogelijk. En best over de grenzen van sectoren, bedrijven en actuele competenties heen.

Vickie Dekocker (Syntra Vlaanderen) kijkt naar duurzame inzetbaarheid door de bril van levenslang leren en duaal leren. Bij duaal leren verwerven jongeren competenties zowel op de werkvloer als op school. Vickie vindt dat de juiste weg voor alle werknemers om hen voor te bereiden op duurzame inzetbaarheid. “Iedereen weet dat verandering de enige constante is. Leer medewerkers daarmee omgaan. Leren moet werken worden en werken leren. Helaas leiden we medewerkers vandaag pas op nadat ze al een negatieve ervaring achter de rug hebben, bijvoorbeeld een herstructurering. Medewerkers moeten er tijdens hun werktraject voortdurend op gewezen worden welke competenties ze moeten ontwikkelen om duurzaam inzetbaar te blijven. En dat binnen of desnoods buiten de sector waar ze vandaag werken.”

ZOEK DE VALUE FIT

Arend Van Itterbeek van Twegos ziet nog een andere realiteit die moet veranderen. Hoewel iedereen de mond vol heeft van aanwerven op attitude, gebeurt dat in de praktijk nog altijd vooral op basis van verworven competenties. “Je laat medewerkers vastlopen als je hen steeds weer in een functie duwt die bij hun verworven ervaring past. Zo ontneem je hen elk uitzicht op verandering en op duurzame inzetbaarheid. Rekruteerders nemen de weg van de minste weerstand. Organisaties kunnen beter letten op wat wij de value fit noemen. Wie past in een omgeving, voelt zich betrokkener, presteert beter én blijft langer. VDAB gebruikt ValueFit al voor een stuk met de trainingsprogramma’s om medewerkers te herintroduceren. Helaas moeten werknemers ook hier al werkloos zijn om in aanmerking te komen voor het traject.”

TEVREDENHEID

De invalshoek van Micheline De Geest (Ortec) is tevredenheid. Medewerkers blijven duurzaam inzetbaar als ze dagelijks tevreden zijn. “Een bedrijf kan werknemers langer en beter inzetten door hen optimaal in te plannen. Een onderneming draait dankzij teams met diverse competenties en talenten. Medewerkers zullen zich goed en waardevol voelen als de planning rekening houdt met ieders sterkten. Als individuele wensen maximaal ingecalculeerd worden, heeft dat een positief effect op de werk-privébalans.” Ortec zorgt voor een datagedreven personeelsplanning die voldoet aan de verzuchtingen van alle betrokkenen. Optimale dienstroosters zorgt voor optimale tevredenheid bij iedereen.

OVER DE BEDRIJFSGRENZEN HEEN

Hilde De Man (Idewe) bedenkt vanuit haar praktijk dat het soms erg moeilijk is om medewerkers goed in te passen nadat ze al eens zijn uitgevallen. “Ik zie bij bedrijven een moeizame zoektocht om medewerkers van aangepast werk te voorzien. Na lange afwezigheid wordt het erg moeilijk om hen opnieuw in te schakelen met aangepast werk en dat alles met voldoende begrip binnen de werkcontext. Ik zag recent een voorbeeld van een CFO die een hersenbloeding heeft gehad. Hij kon opnieuw deeltijds aan de slag en dat maakte hem zeer gelukkig. Maar dergelijke trajecten naar aangepast werk vragen veel creativiteit van bedrijven. Vaak is dat niet mogelijk. Daarvoor moeten oplossingen worden gezocht over de grenzen van bedrijven heen. Ondernemingen zouden samen moeten zoeken naar oplossingen voor hun medewerkers.” En ook Hilde beklemtoont het proactieve: “Liefst nog voor ze ziek worden.”

BUDGETTEN

Ook Yentl Vandenbroucke (PerformanSe) ziet veel voordelen in een aanpak die wat verder kijkt dan de huidige werkomgeving. “Als iemand iets overkomt in een kleine instelling, is er vaak een probleem van budgetten of een tekort aan mogelijkheden. Wanneer een verpleegkundige problemen met de rug krijgt, zijn er vaak noch financieel, noch logistiek andere mogelijke jobs. We moeten dus overkoepelend aansturen om medewerkers te helpen die beperkingen hebben opgelopen. Zij hebben vaak nog andere inzetbare competenties.” Yentl wil ook verder kijken dan praktische planningen en goede schikkingen, want “er is meer nodig om u goed te voelen op het werk. De uitdaging en de vooruitzichten moeten positief zijn. Het beeld de rest van mijn leven hetzelfde te moeten doen, demotiveert mij als millennial. Herscholingsmogelijkheden – ondersteund door een orgaan als VDAB – zijn beperkt, zeker wanneer je al een hoger diploma hebt.”

BEVLOGENHEID

Hilde De Man (Idewe) adviseert om ondertussen toch ook al goed te letten op alles wat bevlogenheid versterkt. Die blijft overigens best wel op peil: “Onze bevlogenheidsschaal toont aan dat 55 procent van de Belgisch werknemers hoog scoren. Dit betekent dat velen nog goed scoren op vitaliteit, toewijding en betrokkenheid. Zet in op deze collega’s en op positieve hulpbronnen om de hoge jobeisen te compenseren. Verhoog de autonomie, verbeter de ontplooiingsmogelijkheden, zorg dat collega’s en zeker leidinggevenden elkaar sociaal steunen. Bevlogen medewerkers zijn vaak extravert, hebben een hoog gevoel van zelfwaarde en zoeken vaak actief feedback. Daar kunnen organisaties maar beter op inspelen.” Die hoge bevlogenheid zal de economische resultaten ongetwijfeld ten goed komen. Maar dat zal maar blijven duren als ook de leidinggevenden aangemoedigd worden om verder te kijken dan de economische KPI’s en de tevredenheid van de klant. Micheline De Geest (Ortec): “Groei, winst en tevreden klanten vooropstellen, is op zich uiteraard geen probleem. Maar bedrijven die er zich bewust van zijn dat tevreden medewerkers daar beter aan bijdragen, zijn een stap voor. Voor duurzame inzetbaarheid is het belangrijk de business als eerste bij deze kansen te betrekken. Zij moeten overtuigd zijn dat een aanpak die zowel de realisatie van de KPI’s als het welzijn van medewerkers vooropstelt, beter werkt.”

AUTONOMIE EN VERTROUWEN

Maar dat is niet vanzelfsprekend. Hilde De Man (Idewe) ziet regelmatig dat leidinggevenden niet het juiste leiderschap hanteren: “We hebben de mond vol van authentiek leiderschap, verbinding en contact, maar elke dag zie ik hoe professionals een gebrek aan vertrouwen en autonomie ervaren. Met een zware impact in de vorm van psychosomatische klachten. Overdreven controledrang gaat ten koste van veel geld en performantie.” Yentl Vandenbroucke (PerformanSe) ervaart ook dat leiderschap nog altijd steunt op controleren en corrigeren. Dat kan werken op korte termijn. “Maar als het welzijn van de mensen in het gedrang komt, geraak je op lange termijn nergens.” Arend Van Itterbeek (Twegos) pleit voor voorzichtigheid: “We moeten niet meteen evolueren naar een nieuwe leidinggevende. Een goede leider is iemand die overeenkomt met zijn team. Niet in elk team is de behoefte aan autonomie even groot. Zorg dat je overal het gepaste leidersprofiel hebt. Installeer geen zelfsturing in een ploeg waar niemand behoefte heeft aan autonomie. Dat neemt niet weg dat de meeste medewerkers niet een bedrijf verlaten, maar wel hun chef. Dat is een cliché, maar des te juister. De rol van de leider is van groot belang bij het streven naar duurzame inzetbaarheid.”

REKRUTEREN EN MATCHEN

Een ander aspect van duurzame inzetbaarheid is medewerkers op de juiste stoel zetten. Liefst zo vroeg mogelijk in de carrière, zo beklemtoont Vickie Dekocker (Syntra Vlaanderen): “Binnen duaal leren zorgen we dat we – evidence based – de jongeren matchen met een eerste werkplek. Hun eerste ervaring is zo belangrijk. Het is moeilijk nog 45 jaar positief te zijn, als je eerste job al meteen een mislukking is.” Ze gebruikt niet toevallig de term evidence based. Maar aan tafel overheerst het gevoel dat bij rekrutering nog veel buikgevoel speelt. Hilde De Man (Idewe): “We werken in een heel complexe wereld en zien vaak de gevolgen van medewerkers die op een verkeerde stoel zijn gezet. We moeten dus niet teveel vanuit de buik beslissen. Ook wij moeten beslissingen nemen en advies geven. Dat advies wordt wel eens in twijfel getrokken door HR omdat het niet als objectief wordt gezien. Tools kunnen ons daarbij helpen.”

TECHNOLOGIE

Micheline De Geest (Ortec) denkt dat die tools er al zijn. “De beslissing blijft bij HR, maar onze datascience ondersteunt hen daarbij objectief.” Ook Arend Van Itterbeek (Twegos) laat de kans niet liggen. “De HR-technologie heeft een geweldige vlucht genomen. Sterke predictiviteit is het gevolg van datascience tools die recent werden ontwikkeld. Onze academische modellen hebben hun nut bewezen.” Maar hij botst nog op argwaan bij wat hij noemt de ‘klassieke HR-managers’. Nochtans “kunnen we zwart op wit aantonen dat het verloop tot 25 procent kan dalen door de juiste instroom te selecteren én dat mensen met een goede fit tot 3,5 keer meer kans maken om een toppresteerder te zijn.”

GELUK

Volgens Arend Van Itterbeek (Twegos) ligt de sleutel voor duurzame inzetbaarheid bij de juiste aansluiting bij het diepe streven van elke mens: zingeving. Die zin is “de diep onderliggende issue die altijd leidt tot potentiële welzijnsproblemen. Denk na over hoe je je werk in connectie kan brengen met je diepe zingeving. Zonder die connectie krijg je problemen met welzijn en dus met duurzame inzetbaarheid.” Micheline De Geest (Ortec) volgt: “We moeten zo vroeg mogelijk medewerkers coachen in de zaken waaruit ze hun geluk halen.” Ze vindt dat geluk nog te weinig het uitgangspunt is van onze beslissingen, bijvoorbeeld al bij de studiekeuzes van jongeren. “Velen studeren wat hun ouders graag willen. Dat is vaak om de foute reden. Dat geluksaspect klinkt misschien wollig, maar is dat helemaal niet.” Vickie Dekocker (Syntra Vlaanderen) vindt ‘vertrouwen’ een stuk hanteerbaarder dan ‘geluk’: “Vertrouwen moet de communicatie met collega’s en leiding mogelijk maken. In onze teams zie ik dat de gelukkigste leden diegenen zijn die open feedback aan elkaar kunnen en durven geven.”