Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Resultaten haal je door waarden toe te passen

Resultaten haal je door waarden toe te passen

“De operationele en financiële resultaten van het bedrijf zijn een gevolg van de toepassing van de waarden.” Van HR-managers verwacht je zo’n uitspraak, maar misschien minder van CEO’s die eerder vooral actief waren als CFO.

Ons zusterblad FDmagazine vroeg een aantal gewezen financieel directeurs hoe ze hun nieuwe rol ervaren als CEO. De nieuwe rol veranderde toch wel hun perspectief. Wim Deblauwe bijvoorbeeld, denkt dat je pas ten volle beseft “hoezeer alles draait om goede mensen die het verschil maken” zodra je aan het hoofd staat van een afdeling of bedrijf. Hij is vandaag gedelegeerd bestuurder van investeringsmaatschappij Robur Capital, maar heeft ervaring met de rol van CFO, CEO én die van bestuurder in bedrijven als Punch International, Xeikon en Betafence. “Naarmate ik ouder word – ik ben er nu 44 – ben ik steeds meer bezig met de goede medewerkers autonomie te geven en aandacht te besteden aan hun vragen over het evenwicht tussen werk en privé.”

Signalen opvangen

Voor Sam Sabbe heeft dat ook te maken met de komst van een jongere generatie. Hij is vandaag CFO van de fabrikant van matrasstoffen Bekaertdeslee. Eerder deed hij ervaring op als CEO bij Senior Assist Group en CFO bij Omega Pharma. Sam Sabbe: “Medewerkers veranderen intussen veel sneller van job. Iemand die zijn leven lang bij één werkgever aan de slag blijft, is een grote uitzondering.” Hij ziet ook leidinggevenden eisen stellen op het vlak van work-lifebalans. “In ieder geval is dat een grote bekommernis voor mij. Mijn medewerkers moeten hun werk graag doen en tevreden zijn op kantoor. Ik vraag hen daar regelmatig naar.”

Sfeer

Wim Deblauwe bedenkt daarbij dat het werk meer dan dertig procent uitmaakt van de tijd van een medewerker. “Dan moet die er graag naartoe gaan. Ik doe moeite om ervoor te zorgen dat er een goede sfeer is. Ik wil dat mijn mensen hard werken, maar er mag zeker ook gelachen worden. Bij Dirickx hebben we een paar pingpongtafels gekocht, een tafelvoetbal en tien fietsen voor ritjes in de mooie natuur rond het bedrijf.”

Waarden

In hun nieuwe rol realiseren de gewezen financiële managers zich niet alleen beter het belang van een goede sfeer en cultuur, maar ook van de waarden van het bedrijf. Wim Deblauwe: “Nu ik aan de slag ben in het operationele management van Dirickx, kom ik in aanraking met de waarden die het bedrijf van oudsher had vastgelegd. Interessant. Een voorbeeld: iedereen heeft de plicht om meer resultaat te behalen met minder inspanning en meer plezier. Of nog: alle medewerkers hebben de plicht om hun mening te geven tijdens het overleg. Eens de beslissing genomen, schaart iedereen zich erachter. Die waarden leven echt en dat heeft ook praktische consequenties. Onlangs heb ik een moeilijke beslissing moeten nemen. Een manager boekte heel goede resultaten, maar trok zich niets aan van de bedrijfswaarden. Na een nachtje slapen heb ik toch beslist de persoon te ontslaan. Anders zou ik mijn geloofwaardigheid in het bedrijf volledig hebben ondergraven.”

Ook Sam Sabbe vindt het belangrijk dat de organisatie die waarden echt beleeft. “Zeker als CEO moet je het voorbeeld geven en de waarden integreren in alles wat je doet. Ik ben er ook van overtuigd dat ze de bron van alles zijn. De operationele en financiële resultaten van het bedrijf zijn een gevolg van de toepassing van de waarden.” “Klopt”, zegt Wim Deblauwe. “Je kan een jaar geluk hebben, maar op lange termijn zijn de resultaten altijd de weerslag van de strategie en de bedrijfswaarden.”

Knopen doorhakken

Beide heren omringen zich met sterke medewerkers die op hun best zijn als ze heel autonoom kunnen werken. De CEO moet dan de moeilijke knopen doorhakken, maar Sam Sabbe ziet toch het gevaar voor een te eigengereide CEO die op zijn eentje zaken beslist waar niemand achter staat. Blijf doorheen het hele beslissingsproces praten met de stakeholders, zo adviseert hij.

Wim Deblauwe bedenkt dat je als CEO wel eens verschillende groepen van meningen in het team ziet ontstaan. “Dan moet je proberen om er gezamenlijk uit te komen.” Bij Dirickx was er recent een discussie over de verkoopprijs van de eigen producten aan het plaatsingsbedrijf van de eigen groep. Hier spelen de regels van de transferprijzen en dus moet de fabriek een marktconforme verkoopprijs hanteren. De plaatsers vonden die echter te hoog. “Ik heb me uiteindelijk uit die discussie teruggetrokken en hen gevraagd om zelf een compromis te zoeken. Daar zijn ze na een tijd ook in geslaagd. Niet alleen is er nu een overeenkomst over de prijs, de oplossing wordt ook breed gedragen. Dat verbetert dan weer de samenwerking over de hele lijn.”