Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Naar een hybride samenwerkingsmodel

Naar een hybride samenwerkingsmodel

Naar een hybride samenwerkingsmodel

Chinezen die bij ons aan de slag gaan, brengen hun eigen waarden en normen mee. Maar Westerlingen in China doen dat net zo goed. Tijd om wat lessen te trekken uit de ervaring en expertise van enkele HR-verantwoordelijken. 


“We ervaren elkaar dikwijls als héél anders, zo stelt sinologe Jeanne Boden (ChinaConduct®). Ze weet hoe dat komt. “China is nooit gekoloniseerd geweest en dat zorgt voor een totaal eigen cultuur. In grote lijnen kan je zeggen dat wij in het Westen in een open en vlakke debatcultuur leven, terwijl de Chinezen in een piramidemodel werken. De top beslist. Wij werken via een plat overlegmodel met een debatcultuur die naar consensus streeft. In China gaat het anders: de top leidt de vergaderingen.”
Eén waarheid
Het is dus belangrijk om de samenwerking met China in een ruimer politiek en filosofisch perspectief te kaderen en in het systeem erachter. Boden: “De Chinezen hebben geen vrijemarkteconomie, de overheid heeft op alles een grote impact. En die overheid is ook piramidaal opgesteld. Er is één waarheid en er heerst een autoriteit waar ook de bedrijven moeten inpassen. Op die manier ontstaat er een groot verschil tussen bedrijven die verschillende niveaus van loyauteit met allerlei netwerken hebben.”
Boden interviewde zowel westerse als Chinese managers en is verwonderd over de manier waarop ze elk hun rol inschatten. “Chinezen die voor een bedrijf met hoofdkantoor in België werken, gaan er prat op dat ze ‘op de Europese manier’ werken. In de praktijk hebben ze elk hun eigen kleine piramide opgebouwd en is er weinig communicatie tussen die piramides onderling.”
Creativiteit
Volgens haar laat het Chinese organisatiemodel weinig of geen creativiteit toe. “Chinezen zijn heel goede, snelle en efficiënte uitvoerders. Dat is ideaal als ze werken in een assemblagefabriek. Maar in R&D ligt dat wel moeilijker.”
Wie daarover kan meespreken, is Marc De Bleser, finance en controlling director bij Beaulieu Engineered Products (een afdeling van Beaulieu International Group). In die hoedanigheid heeft hij fabrieken onder zijn hoede in China, waar hij ook HR-verantwoordelijke is. Hij woonde en werkte vier jaar in China voor Beaulieu International Group. “De Chinezen waarmee we samenwerken, zijn snel en flexibel. Als HR-verantwoordelijke krijg ik aan de andere kant veel mooi ogende cv’s te zien, maar de kloof met de realiteit is soms groot. Ze pakken graag uit met mooie verhalen, maar je moet daarmee opletten. Hun jobtitel en status zijn heel belangrijk.”
Daardoor houden ze vooral van positief nieuws. Slechte berichten brengen ligt hen niet zo. De Bleser lost dat pragmatisch op. “We werken met standaardprocedures op het vlak van rapportering. We gebruiken daarbij de criteria van bij ons. Open vragen stellen is veel minder evident.”
Chinese eigenaars
Hoe zit het dan met Chinezen die bij ons komen werken? Eric Vanhaelen is HR-director bij Bank Nagelmackers. De bank (toen onder de naam Delta Lloyd) is in 2015 door het Chinese Anbang Insurance Group overgenomen en heeft sinds 2016 met Dashu Zhu een Chinese CEO. “Ik was in het begin vooral aangenaam verrast door de ontspannen en open sfeer die de Chinezen meebrachten. Het gaat natuurlijk om topprofielen, mensen met veel interculturele achtergrond. Ook de cv’s die ik te zien krijg, maken indruk. Het gaat om mensen met veel diploma’s.”
Door de nauwe samenwerking met zijn Chinese CEO heeft Vanhaelen zijn aanpak serieus veranderd. “We doen geen externe ‘assessments’ meer en hebben de samenwerking met headhunters teruggeschroefd. In plaats daarvan gebruiken we verbeterde interne procedures.”
Meritocratie
De CEO van Nagelmackers hecht veel belang aan interne groeimogelijkheden. En dat past perfect in het kader van de meritocratie die eigen is aan de Chinese cultuur. Jeanne Boden legt de link met de traditie van Confucius (naast andere internationale invloeden), met nadruk op loyauteit en moraal. “De Chinees denkt in ladders. Als hij een trede hoger kan, is hij gelukkig. Het zijn opleidingen, papieren en studies die de klim op de ladder in de hand werken.”
De Bleser beaamt dat. “De jobtitel is heel belangrijk. Soms passen we iemands titel aan, zodat die beter klinkt. Onze Chinese werknemers zijn heel harde en snelle werkers, maar als ze ergens anders een opportuniteit zien die hen hogerop helpt, zijn ze weg. Hun loyauteit is voor westerse bedrijven kleiner dan voor Chinese.”
“De Chinees is egocentrisch en beschouwt westerlingen nog altijd als outsiders”, voegt Boden eraan toe. Ze gaan weg voor een betere naam, reputatie, titel of loon.”
Al relativeert Erik Vanhaelen (Bank Nagelmackers) vanuit zijn ervaring. “Wij duwen onze mensen richting interne promotie. En ja, de loyauteit is groter bij ouderen dan bij jongeren. Momenteel hebben we een personeelsverloop van ongeveer zes procent, volledig conform met de Belgische markt.”
Vertrouwen
In zo’n soms wat onduidelijke context is het minder evident om vertrouwen op te bouwen. Hoe pak je dat dan aan? “In het Westen vertrekken we van vertrouwen”, zegt Boden. “Je verliest het als je je woord niet houdt. In China gaat het omgekeerd: je moet je loyauteit en vertrouwen opbouwen. Cruciaal daarbij is je introductie: hoe hoger het niveau van diegene die je introduceert, hoe sneller dat zal gaan. In een volgende fase moet je moeite en tijd investeren om de context zo goed mogelijk te proberen doorgronden. Zo kom je tot vertrouwen.” Vanhaelen (Bank Nagelmackers) beaamt dat. “Een westers manager geeft a priori vertrouwen. Een Chinese manager zal daar langer mee wachten. Maar eenmaal je dat vertrouwen hebt, is het wel sterk en solide.”
Geloofwaardigheid
Om die reden is het ook géén goed idee om een jong iemand in het begin van zijn of haar carrière naar China te sturen als eindverantwoordelijke. Alexander Deblond, jarenlang CFO voor de Asia-Pacific Regio bij Agfa Healthcare. “Hij of zij zal die autoriteit nooit kunnen uitoefenen: ofwel moet er een senior westerling ofwel een Chinees met westerse ervaring boven staan. Als jonge financieel manager moet een CFO of een business unit manager het deskundig voor je opnemen. Multinationals denken te snel dat je dat wel voor elkaar krijgt. Gooi je medewerkers niet te jong voor de Chinese tijgers.”
China speed
Opvallend aan de Westerse-Chinese samenwerking is de snelheid. ‘China speed’ noemt De Bleser het al lachend. “Ze zijn snel, flexibel en tonen een enorme inzet.” Ook hier legt Boden het verband met het denken in een piramidestructuur: “De top drukt door en daarna wordt er razendsnel gehandeld. Misschien niet altijd even goed doordacht, maar wel snel en efficiënt. Met diezelfde snelheid komen de Chinezen trouwens ook naar ons. En dat kan al eens voor problemen zorgen in een context waar we meer en langer overleg gewoon zijn.”
“Het is precies die snelheid die ons ertoe bracht om een groot deel van de aanwervingsprocessen te insourcen”, zegt Vanhaelen (Bank Nagelmackers). “Geen externe assessors meer en veel minder headhunters. 90 procent van onze aanwervingen gebeurt nu via LinkedIn en andere vormen van internetrekrutering. Het gaat niet alleen sneller, het kost ook een stuk minder.”
Onderwijsniveau
Wat het opleidingsniveau betreft, lopen de meningen uiteen. Terwijl Vanhaelen onder de indruk is van de hooggekwalificeerde cv’s met sterke diploma’s, ziet De Bleser toch verschillen tussen wat op papier staat en wat in werkelijkheid geboden wordt. “Het onderwijs focust op geheugen en op morele mentaliteit,” zegt Boden. “Analytisch en kritisch denken krijgen minder prioriteit.”
KADER (met beeld Confucius)
T = Verloop
Alexander Deblond ziet een erg hoog personeelsverloop en linkt dat ook aan het Confucianisme. “Ze staan sterk op hun leerling-leraarverhouding. Als CFO in het financiële departement zien ze je ook als hun leraar. Zolang ze van jou iets kunnen leren, blijven ze. Als de leercurve afvlakt, riskeer je hen te verliezen. Koppel daar een hoge graad van materialisme aan: als ze elders meer kunnen verdienen, dan zijn ze ook weg. De lonen in onze financiële sector liggen nu eenmaal niet zo hoog.”
Marc De Bleser ervoer dat de Chinezen erg op geld gesteld en daarbij volledig op het nettoloon focussen. “Extralegale voordelen zoals pensioensparen? Het zegt hen weinig. Waar ze wél in geïnteresseerd zijn, is een groter variabel deel van hun beloning. Het past in hun visie om heel toegewijd en hard te werken.”
Hybride samenwerking
Wederzijdse kennis zijn cruciaal voor een goede en duurzame samenwerking, zo concludeert Boden. “Misschien moeten we tot een soort van hybride samenwerkingsmodel komen dat het beste van beide werelden combineert: de creativiteit van het Westen en de snelheid en werkethos van de Chinees. Wie als manager naar China vertrekt, moet daarom vooral proberen om een goed rolmodel te zijn. Zorg voor langetermijndoelstellingen, waarop de Chinezen snel zullen reageren. En beloon wie meedoet. Daar houden ze van.”