Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Meer zeggenschap voor medewerkers

Meer zeggenschap voor medewerkers

Proximus evolueert van telecombedrijf naar leverancier van digitale diensten. Die transformatie vereist andere digitale vaardigheden. Niet alleen nieuwe medewerkers maar ook interne verschuivingen zorgen voor de flexibiliteit en wendbaardheid die Proximus nodig heeft. “Onze medewerkers krijgen meer impact en autonomie in de teams, alsook verantwoordelijkheid over hun opleidingen en interne mobiliteit”, zegt HR-manager Jan Van Acoleyen.

De strategie van Proximus rust op vier pijlers. Een eerste is ‘fit’ worden door de IT- en netwerksystemen te vereenvoudigen, de efficiëntie te verhogen en de structurele oorzaken van verspilling aan te pakken door de ‘first time right’ verder te verbeteren. Een van de doelstellingen is bijvoorbeeld het verder vereenvoudigen van de facturatie. Daarnaast wil Proximus verder groeien in de zaken waarin ze vandaag actief zijn, door de klanten te helpen met hun digitale transformatie, geïntegreerde oplossingen aan te bieden en het aanbod te segmenteren. Bouwen aan de toekomst is de derde pijler. “De uitbouw van ons glasvezelnetwerk is een goed voorbeeld", zegt HR-manager Jan Van Acoleyen. "We willen ook ecosystemen en partnerships opzetten zoals we met Studio 100 deden en relevantie innovatie op poten zetten, zoals Be-mobile en Nxt Port, een dochteronderneming van Port of Antwerp.”

Good to gold
De vierde pijler is het vertalen van die strategie naar HR, namelijk jullie manier van werken transformeren. De bedrijfscultuur speelt daarin een belangrijke rol.
Jan Van Acoleyen: ”We zetten inderdaad al enkele jaren in op de ‘good to gold’-cultuur, gestart met de komst van onze CEO Dominique Leroy. Cruciaal zijn de waarden: verantwoordelijkheid, wendbaarheid en samenwerking. Het gaat vooral over het creëren van een positieve mindset rond feedback en bijleren. We evolueren naar een lerende organisatie waarbij coaching en feedback een cruciale rol spelen. Door een gemeenschappelijke taal te spreken, zijn we in staat om ons gedrag aan te passen en elkaar daarover aan te spreken. Daardoor leren we veel van elkaar. De good to gold-teams zitten rond de tafel om te zien hoe ze niet alleen hun teamwerking kunnen verbeteren, maar ook de processen en de service aan klanten. In onze bedrijfscultuur staat de klant centraal. Ook de digitale mindset is een hoeksteen. ‘We are Proximus’ (WAP) is ons nieuw intranet dat medewerkers verbindt, informatie geeft en silo’s doorbreekt.”

Proximus is met zijn 13.000 medewerkers te vergelijken met een tanker. Hoe krijgen jullie die strategie uitgelegd aan hen?
Jan Van Acoleyen: ”We werken met een watervalsysteem. Via infosessies leggen we aan een groep medewerkers de strategie uit, leggen de prioriteiten vast en kijken terug op het afgelopen jaar. Zij vertellen het verhaal verder aan hun team. Intussen volgden al meer dan 6.000 medewerkers die sessies. Ook op ons intern WAP-platform wordt deze informatie met allen gedeeld. We zetten bij al die veranderingen ook meer in op adoptie. Wanneer je een verandering doorvoert, is het verleidelijk om al met een volgende verandering bezig te zijn, gezien de snel evoluerende sector. Dan vergeet je soms om dat af te werken.”

De digitalisering en hoogconjunctuur doet de vraag naar digitale experts pieken. Hoe raken de vaardigheden die jullie in de toekomst nodig hebben ingevuld?
Jan Van Acoleyen: “Het tekort aan digitale specialisten is inderdaad een grote bedreiging. Er zijn te weinig data-analisten, cybersecurityspecialisten of digitale marketingprofielen. Daarom lanceerden we drie langlopende trajecten om medewerkers intern te herscholen en zo duurzame inzetbaarheid te realiseren. We zijn gestart met cybersecurity, de twee andere volgen later dit jaar. Vorig jaar wierven we 428 nieuwe collega’s aan, waarvan een groot deel met digitale expertise. We merken dat we nog een scherper digitaal profiel nodig hebben. Mensen kennen ons vooral als telecomprovider maar zien ons nog te weinig als het grootste ICT-bedrijf van België.”

Inzetbaarheid is volgens u niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever.
Jan Van Acoleyen: ”Klopt. Terwijl we in het verleden op het vlak van opleidingen, feedback of interne mobiliteit eerder trachtten te sturen, proberen we daar nu meer evenwicht in te krijgen. We willen iedereen mee verantwoordelijk maken voor zijn talenten en competenties. We responsabiliseren de medewerkers door hen zelf aan het roer te plaatsen van hun permanente ontwikkeling en door interne mobiliteit te stimuleren. Bij die veranderingen is het ook belangrijk dat ze zich goed voelen. FeelGreat@Proximus waakt daarover. We zetten in op veerkracht, zowel mentaal als fysiek en in relaties. Het is belangrijk dat de medewerkers voldoende ondersteuning van collega’s en leidinggevenden krijgen.”

Transversale teams
Hoe pakken jullie die talentmobiliteit concreet aan?
Jan Van Acoleyen: ”We plaatsen alle openstaande vacatures eerst intern, wat een uitdaging is als je snel wil schakelen. Vorig jaar zijn bijna 1.200 medewerkers intern doorgeschoven. Ze werken dichter bij huis, oefenen een andere job uit of veranderden van afdeling. Ze krijgen de kans om nieuwe vaardigheden en ervaringen op te doen. Door die interne mobiliteit blijven de medewerkers leren en maken ze het bedrijf beter. Leren doe je niet alleen in de context van opleidingen, maar ook door met anderen samen te werken en nieuwe horizonten te verkennen. Bij Proximus willen we meer werknemers die niet in hun specialisatie opgesloten zitten. Een voorbeeld daarvan is de keuze om met lokale, transversale teams te werken. Teams uit verschillende hoeken van het bedrijf werken samen om sneller en beter te reageren op vragen van de klanten. Een groot verschil met vroeger toen Proximus strikt onderverdeeld was in grote zuilen: consument, bedrijf, technologie, klantendienst en stafdiensten. Met veel hiërarchische lagen als gevolg. Maar nu moeten en willen we wendbaarder en flexibeler zijn om ons te wapenen voor de toekomst. We hebben medewerkers nodig die in staat zijn om het perspectief van een andere afdeling te hanteren en samen te werken.”

Kan u daar een voorbeeld van geven?
Jan Van Acoleyen: ”Het glasvezelproject is een mooi voorbeeld van hoe Proximus zijn manier van werken transformeert. Door lokale zelfsturende teams op een locatie op te zetten, vinden we de manier waarop we netwerken uitrollen, aan marketing doen, interactie voeren met partners en diensten verkopen volledig opnieuw uit. Aparte divisies werken nu veel nauwer samen. De teams nemen zelf verantwoordelijkheid en beslissen autonoom, rekening houdend met de plaatselijke context. In Oostende is het bijvoorbeeld belangrijk om van deur tot deur te gaan, terwijl in Gent het beter is op een beurs te staan of een pop-up te openen. We zijn veel wendbaarder, in de geest van good to gold.”

Hoe moeilijk is het voor de medewerkers en het bedrijf om die klik te maken?
Jan Van Acoleyen: ”In het begin was dat lastig, zowel voor de leidinggevenden als de medewerkers omdat ze niet weten wat ze mogen of kunnen. Wanneer je gewoon bent om in een hiërarchische organisatie te werken, is het niet gemakkelijk om opeens rond de tafel te zitten. Er steekt veel werk in: hoe bouw je je organisatie daarnaar, wat betekent het voor de rol van de medewerkers, welke impact heeft dit op de processen? We hebben die lokale transversale teams nu opgezet voor het uitrollen van het glasvezelnetwerk, maar we willen hetzelfde doen voor de facturatie en andere administratieve diensten om zo een betere service aan onze klanten te geven.”

Aandacht voor mobiliteit
Welke gevolgen heeft die strategie voor comp en ben?
Jan Van Acoleyen: ”Het spreekt voor zich dat in die lokale, transversale teams nieuwe rollen opduiken. De vraag is hoe je dat met de bestaande functieclassificatiestructuur matcht. Hoe ga je beweeglijkheid vatten in iets wat per definitie gestructureerder moet zijn om ‘fairness’ te garanderen? Comp & ben is ruimer dan alleen geld. Uitsluitend op centen inzetten, is een strijd die we niet kunnen maar ook niet willen winnen. Als werkgever willen we voldoende aantrekkelijk blijven door bijvoorbeeld ook in te spelen op opleidingen en mobiliteit. We hebben niet alleen aandacht voor de bedrijfswagen maar ook voor andere vormen van mobiliteit zoals het openbaar vervoer. Proximus is vaak dicht bij het station gevestigd en voor bepaalde afdelingen bieden we ook thuiswerk aan. De kwaliteit van de omgeving en de leidinggevende zijn eveneens belangrijke factoren. Medewerkers die het gevoel hebben dat ze een bijdrage leveren, samen met collega’s het verschil maken en iets bijleren, keren met plezier de dag erna terug.”

Intussen werkt u bijna twee jaar voor Proximus. Waarom koos u voor het bedrijf?
Jan Van Acoleyen: ”Na tien jaar verlies ik scherpte. Dat had ik destijds bij Barco en Alcatel. Het is niet slecht om jezelf opnieuw uit te vinden. Sommigen doen dat binnen dezelfde organisatie, voor mij is dat minder evident. Bij Proximus trok vooral het transformatietraject me aan. Ook inhoudelijk sprak de job me aan: hoe kun je vanuit menselijke kant een bijdrage leveren aan die transformatie? Ik wist dat het niet eenvoudig zou zijn, maar ik houd van dingen die niet te simpel zijn. Ten slotte hebben ook Dominique Leroy en het managementteam me weten te overtuigen. In het eerste jaar kom je jezelf tegen. Je moet je vertrouwde manier van aanpak in vraag stellen, want je belandt in een nieuwe organisatie, leert nieuwe medewerkers kennen en je probeert het vertrouwen van de stakeholders te winnen. Je beweegt met kleine stappen, maar na twee jaar voel ik me thuis.”

Wat is de belangrijkste les die u geleerd heeft?
Jan Van Acoleyen: ”Het is een uiterst boeiende sector, maar ook competitief, zeker aan de kant van de consumenten. Ik ben van nature iemand bij wie het moet vooruitgaan, maar grote tankers vragen meer geduld. Daarom ben ik hier niet voor de sprint, maar voor de marathon.”