Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Levenslang leren: tussen beleid en scharrelruimte

Levenslang leren: tussen beleid en scharrelruimte

Hoe zorg je voor een leercultuur? Hoe vind je de balans tussen de verantwoordelijkheid van de organisatie en die van de medewerker? Een panel experten verkent een aantal ideeën en praktijken.


Ontleren en herleren

Eric Junes (SD Worx) vertrekt van het gegeven dat zijn bedrijf de beste experten nodig heeft wanneer het als beste naar voor wil komen: “Mensen die vandaag de beste zijn of willen worden en blijven, beseffen dat ze ook bereid moeten zijn steeds weer te ontleren en te herleren. Ze weten dat de meeste aangeleerde skills gemiddeld drie jaar meegaan. Daarom richt SD Worx zich naar mensen die over deze competentie beschikken alsook de wil en de flexibiliteit hebben om dat te blijven doen. Anderzijds moet je als bedrijf daar de context voor creëren via ondersteunend leiderschap en de mogelijkheid om voortdurend te leren. Een goed performancemanagement, relevante KPI’s en integratie in de job of een project kunnen ondersteunend werken.”

Mensen die vandaag de beste zijn of willen worden en blijven, beseffen dat ze ook bereid moeten zijn steeds weer te ontleren en te herleren.


Context

Pascale Bauwens (VDAB) vindt net als Eric Junes dat het leren breder gaat dan randvoorwaarden aanbieden en een context scheppen. “Het is vooral belangrijk welke plaats je aan talentontwikkeling geeft bij het uitschrijven van je beleid en je strategie. Al te vaak kreeg het beleid bij bedrijven al vorm zonder met leren rekening te houden. Je moet medewerkers laten meedenken over het leerbeleid. Daarbij hou je niet alleen rekening met het individuele leren, maar ook met de kennis van een team.”


Cultuur

Jan Devolder (Securex) volgt Pascale Bauwens daarin: “Het toont aan dat je je soms moet afvragen of bedrijven wel écht willen inzetten op leren. Als het er op aankomt, kiezen ze nog vaak voor de kortetermijnaanpak en -visie.  Belangrijk is werk maken van het investeren in een leercultuur wanneer je tot maximale leereffecten wil komen.” Daarvoor moet je vertrekken van een strategische keuze, verankerd in de visie van de organisatie. “Nog al te vaak krijgen we zinloze discussies over de ROI van een gevolgde training, maar dat is niet de essentie. Mensen bewust maken van het belang van leren, daar gaat het om. Maar dat valt moeilijk te meten. Leren gebeurt vaak via emoties en heeft soms na jaren nog altijd een effect. Was de meting die we deden onmiddellijk na de leerinterventie dan waardevol? Ik geloof wel dat je betere resultaten boekt als je inzet op leren, maar vooral omdat leren en verandering hand in hand gaan. Maar hopen dat een training onmiddellijk voor betere resultaten zal zorgen, is te kort door de bocht. ”

Het toont aan dat je je soms moet afvragen of bedrijven wel écht willen inzetten op leren. Als het er op aankomt, kiezen zenog vaak voor de kortetermijnaanpak en -visie.

Ontwikkeling

De specialisten rond de tafel concluderen dat je een leerstrategie moet opnemen in de bedrijfscultuur, maar ook moet nadenken over de individuele verantwoordelijkheid van elke medewerker. “Voor elke werknemer moet je een globaal ontwikkelingsplan ontwikkelen,” zo stelt Pascale Bauwens. Haar collega Claudia Baes (Securitas) vindt dat een bedrijf het beschikbare talent zo breed mogelijk moet benutten. Ze ondersteunt momenteel de uitbreiding van de typische bewakingsactiviteiten van Securitas binnen het project Welcome! Dat wil het gevoel van veiligheid combineren met een unieke bezoekerservaring. Maar ‘hospitality’ ontwikkelen vraagt zowel een globale als een individuele aanpak om alle talenten ten volle in te zetten. “In het algemeen moeten we mensen ertoe aanzetten hun eigen ontwikkeling in handen te nemen. Diversificatie is nodig. Bij systeemveranderingen maken we bijvoorbeeld profielen op om te weten waar het ontwikkelingspotentieel zich bevindt. We bekijken daarna voor wie we welke sessies kunnen plannen. Het wordt dan puur maatwerk. De trainingsprogramma’s moeten aansluiten bij de mensen die je voor je hebt. Mensen moeten voor zichzelf de juiste weg bepalen, al moet die 'matchen' met die van het bedrijf.”

In het algemeen moeten we mensen ertoe aanzetten hun eigen ontwikkeling in handen te nemen


De rol van de tijd

Hette Mollema (Workday) pleit voor tijd en geduld: “Je moet heel veel tijd steken in het ontwikkelen van talent. We investeren allemaal veel middelen in kennis en kunde en leren leren, maar nemen vaak onvoldoende tijd om onze mensen de zaken voldoende bij te brengen. Je moet regelmatig op het aangeleerde terugkomen, anders werkt het niet.”

Ook Virginie Sedeyn (Swatch Group) ervaart dat dit niet evident is. Het moet allemaal pragmatisch en inventief. Ze merkt op dat het vanuit de bedrijfsomgeving niet altijd gemakkelijk is om tijd vrij te maken voor opleidingen. “Ik zette bij Clear Channel een middlemanagementtraject op en wat leren betreft hield ik rekening met drie aspecten: soft skills, inspiratie en kennisoverdracht. Wat de tijd betreft, proberen we aan de wensen van onze medewerkers tegemoet te komen door ze niet altijd lang van hun werk te houden om te leren. We proberen naast klassieke opleidingen ook middagsessies van twee uur en snelle leermomenten in te lassen en laten al eens een spreker komen.”
Pascale Bauwens zag de voorbije jaren een evolutie: “Er is zoveel ter beschikking. Hapklare, kleine brokken maken daar een groot deel van uit, maar die volstaan niet. Soms heb je grotere trajecten nodig om de kennis aan te leren die je nodig hebt op de werkvloer. Maar je moet beginnen met de 'hot topics', dat zijn de zaken waar de mensen aandacht en goesting voor hebben.”

Er is zoveel ter beschikking. Hapklare, kleine brokken maken daar een groot deel van uit, maar die volstaan niet. Soms heb je grotere trajecten nodig om de kennis aan te leren die je nodig hebt op de werkvloer. Maar je moet beginnen met de 'hot topics', dat zijn de zaken waar de mensen aandacht en goesting voor hebben


Vrijblijvend of niet?

Jens De Wael (Bilfinger) speelt daarop in. In de technische branche waarin hij werkt, zijn er op vlak van kennis grote uitdagingen. Bij De Wael is het leren zeker niet vrijblijvend. “Het voortbestaan van ons bedrijf hangt af van kennis. De vergrijzing speelt een grote rol binnen onze organisatie. Heel wat mensen zullen binnen tien jaar de firma verlaten. Binnen die termijn moeten we zorgen dat de kennis is overgedragen. We zijn voor het voortbestaan van ons bedrijf niet aangewezen op machines, maar op de kennis van de medewerkers. Dus moeten we hun talenten en hun kwaliteit ontwikkelen, bewaken en op punt houden.”
Virginie Sedeyn herkent het probleem: “Jongeren beschermen over het algemeen minder hun kennis en willen delen met elkaar. Ouderen hebben het daar al eens moeilijk mee. Maar ik heb het liever over leerprofielen dan over leeftijd.”
Claudia Baes merkt dat bij sommige medewerkers op een bepaald moment de tijd of de prioriteit ontbreken om te leren. ”Dat kan ook bij jongeren het geval zijn, bijvoorbeeld door de gezinstoestand.”

 

Leeftijd

Rond leeftijden, generaties en leren zijn de meningen verdeeld, zij het ook hier genuanceerd. Pascale Bauwens (VDAB) vindt dat elke medewerker zijn eigen leerdoel moet definiëren, zeggen op welk vlak hij wil ontwikkelen en welk leertraject dan nodig is, los van de leeftijd. “Ik vind leeftijd minder van belang, maar soms geeft de anciënniteit de doorslag. Dan wordt het moeilijk om mensen te blijven motiveren om te leren. Vaak denken ze dat ze het al allemaal eens hebben gezien en geleerd. Dat neemt niet weg dat iedereen van mij een ontwikkeldoel mag uitkiezen en daar zelfs op kan terugkeren, als het fout gekozen blijkt. Daar is niets verkeerd mee. Er mag wat scharrelruimte zijn.”
Jens De Wael (Bilfinger) pleit voor het individueel benaderen van de mensen, niet gebonden aan de leeftijd. Je moet uitzoeken waar je mensen zelf naartoe willen, door naar hen te luisteren. Dan merk je vaak dat leeftijd geen rol speelt.”

 

Content

Bij het ontwikkelen van talent en het aanbieden van leermogelijkheden zien de specialisten rond de tafel een verschuiving in het aanbod van het bedrijf naar de medewerker. Op het voorbije HR Seminar over Talent Development getuigden twee Proximus-sprekers over hoe ze de medewerkers zelf vormingsinhoud hebben leren maken. Onze experten volgen. Eric Junes (SD Worx) legt de nadruk op de vele mogelijkheden die onder andere via sociale media en internet zijn toegenomen. “Het is belangrijk dat je daarvoor de ruimte laat. Op die manier stimuleer je ook intern en extern netwerk-leren met andere experten.”
Jan Devolder (Securex) treedt hem bij. Hij vindt dat het management moet durven loslaten en medewerkers moet stimuleren om die content te zoeken die ze nodig hebben en vooral de nadruk leggen op het leren omgaan met kennis en complexiteit. "Iedereen wordt zo leer- en kennisexpert.”
Jens De Wael (Bilfinger) is iets strenger. “Je moet als bedrijf een palet aanbieden dat past in de context van je organisatie. Je bepaalt dus zelf de buitengrenzen. Daarbinnen mogen de medewerkers de inhoud vrij ontwikkelen.”


De cirkel rond

Eric Junes (SD Worx) legt ook nog het verband tussen 'learning agility' en de eigen verantwoordelijkheid van elk individu. 'Learning agility' als competentie is eigen aan mensen die hun eigen carrière in handen nemen en zelf sturen. "Bij SD Worx spreken we de medewerker hierop rechtstreeks aan met de slogan ‘It’s your Move’. Als bedrijf moet je ook duidelijk maken dat je dat verwacht én daarvoor ook de nodige context creëren. Hen leren meedenken en autonoom beslissen over hun eigen inzetbaarheid, zowel in het begin als op het einde van de loopbaan, is het doel. Ik geloof dat goesting hand in hand gaat met leren en talent ontwikkelen.”