Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

“Voordenken is in de bouwsector uniek”

“Voordenken is in de bouwsector uniek”

Klantgerichtheid zit al sinds de oprichting in het DNA van bouwgroup Mathieu Gijbels. De ‘voordenkers’, waarbij de medewerkers over elke stap nadenken voor het contract met de klant is getekend, gaat een stap verder. “Daarmee onderscheiden we ons van de concurrenten”, zegt HR- en marketingdirecteur Herman Verwimp. De grote uitdagingen voor het bedrijf zijn de mobiliteit en de vergrijzing.

Op welke pijlers berust jullie strategie?
Herman Verwimp: “We vatten onze missie samen in een kort zinnetje: ‘Wij nemen uw bouwzorgen over.’ Die klantgerichtheid zit al sinds het begin van het bedrijf in ons DNA. Dat krijg je er ook niet meer uit. Tegen de klant zeggen dat bouwen een plezier is, is niet geloofwaardig. We weten dat ze met bouwzorgen zitten. Het is normaal dat klanten veel vragen hebben: hebben ze dit al eens eerder gedaan, zullen ze op tijd zijn, wat als er onderweg iets fout gebeurt? Het is aan ons om die bouwzorgen weg te nemen. We zien onszelf als een dienstenbedrijf, want we realiseren een project van schets tot uitvoering. Door bijkomende diensten te leveren, zoals advies, renovatie, nieuwbouw en service & onderhoud, bouwen we langetermijnrelaties op. Eens klant, altijd klant.”

VOORDENKEN IN HET BOUWPROCES
Jullie trekken die strategie ook door naar de medewerkers en noemen hen ‘voordenkers’. 
Herman Verwimp: “We begeleiden onze klanten in het denken over hun bouwproject en de uitvoering ervan. We willen hen een uitstekende bouwbeleving bezorgen, die gebaseerd is op onze kennis, onze creativiteit, onze oplossingen en onze zorgeloze uitvoering. Daarvoor hebben we natuurlijk de beste medewerkers uit de bouwsector nodig en die noemen we de ‘voordenkers’. De medewerkers dagen zichzelf uit om telkens efficiënter te werken.”

Hoe bent u op dat idee gekomen?
Herman Verwimp: “We merken dat voordenken in de bouwsector veel te weinig gebeurt. Hoe vaak hoor je bedrijven zeggen tegen de klant: ‘Dat lijkt me geen slecht idee, daar zal ik eens over nadenken.’ Maar dan is het te laat. Toch gebeurt het dagelijks. Bedrijven plaatsen zich te veel in een uitvoerende rol, waarbij ze gewoon doen en niet nadenken. En dat is doodzonde, want er zit zoveel kennis en ervaring in een bedrijf. Gebruik je dat niet, dan laat je veel kansen liggen.
Als voordenker proberen onze medewerkers aan alles te denken. Ze geven antwoorden op vragen die de klant nog niet eens heeft gesteld. Vanuit onze ervaring en kennis willen we dicht bij de klant staan, ideeën aftoetsen en verder doen zonder tijd te verliezen of extra kosten te maken. We vragen de medewerkers om vooraf problemen te signaleren en zelf oplossingen te bedenken. Door zo om te gaan met onze klanten, leveranciers en partners maken we een gigantisch verschil. De ‘voordenkers’ is een marketing- en HR-concept, maar het werkt alleen maar als de medewerkers het in de praktijk ook doen. Ze denken altijd een stap vooruit en leggen de lat hoger om beter, sneller en efficiënter te werken en zo de bouwdromen van onze klanten te realiseren. Ze hoeven geen supermensen te zijn om daarin te slagen.“

Wat zijn voor bouwgroup Mathieu Gijbels de belangrijkste uitdagingen?
Herman Verwimp: “In de eerste plaats is dat de mobiliteit. We zien Opglabbeek als het centrum van Europa (lacht). Er zijn veel mogelijkheden in Nederland, Duitsland en Wallonië. Voorbij de linkerzijde van de as Gent-Brussel geraken, is gekkenwerk, terwijl er wel een markt bestaat. Daarom hebben we in Nijvel een kantoor opgericht om dichter bij de klant te staan. In Gent hebben we een kantoor voor onze calculatoren, projectleiders en bouwadviseurs om de klanten in West- en Oost-Vlaanderen te bedienen. Die medewerkers zitten wel ver van Opglabbeek. We willen dat ze dezelfde luizen als wij hebben, hetzelfde DNA. Daarom gaan ze door een ‘beluizingsperiode’: ze moeten begrijpen wat we doen, waarom we het doen, hoe we samenwerken en hoe we daarmee het verschil maken.”

MEDEWERKERS ‘BELUIZEN’
Hoe pak je die ‘beluizingsperiode’ aan?
Herman Verwimp: “We hebben dit opgezet in een drietrapsraket. In een eerste fase maken ze uitvoerig kennis met het bedrijf, in verschillende sessies. Afhankelijk van de functie, bezoeken de nieuwe medewerkers iedere afdeling van het bedrijf of werken ze mee op de werven. Op die manier krijgen binnen- en buitenwerkers veel meer begrip voor elkaar. Daarnaast doorloopt HR met hen de introductiebrochure waarin staat wat we doen en waarvoor we het doen. Ze krijgen, wanneer het kan, een peter of meter toegewezen en we organiseren terugkommomenten bij HR. In een derde fase organiseren we een introductiedag voor de familie van de nieuwe medewerkers. Op die manier maken we het bedrijf minder abstract en proberen we die fierheid ook in te planten bij de familie. Ikzelf ken 95 procent van onze 305 medewerkers met naam en toenaam en ken hun verhaal. Mijn HR-collega’s kennen ze allemaal. Zo creëer je vertrouwen. Dat is fundamenteel voor de kern van ons HR-beleid waar we de medewerkers centraal stellen. Als het eens moeilijker gaat, dan heb je een basis om te praten. Op de onthaaldag maakten enkele vaders kennis met het bedrijf en rijpte het idee dat ze hier wilden werken. Zo hebben we er twee aangeworven. Meestal is het omgekeerd, de vader of moeder werken in het bedrijf en zoon of dochter volgen. Die word-of-mouth is authentiek. Na die drie fases loopt het onboardingtraject af. Vaak gaat het om een periode van zeven weken, pas daarna worden de medewerkers opgeleid in het systeem. Als je het van op een afstand bekijkt, is dat vrij zwaar.”

Een andere uitdaging zit in het behouden en motiveren van oudere werknemers.
Herman Verwimp: “We hebben heel loyale medewerkers, met een gemiddelde anciënniteit van 11 jaar. Het aantal 50- en 55-plussers is in ons bedrijf vrij hoog. Dan krijg je heel wat uitdagingen op het gebied van gezondheid, werkritme en waardering. We willen de kwaliteit van het werk verlonen, niet de anciënniteit of de leeftijd. Want op een bepaald moment moet je afvlakken of je wordt te duur op de markt. Wanneer je dat plafond bereikt, wat doe je dan de volgende 17 jaar? Je kunt niet allemaal coaches van de medewerkers maken. Hoe krijg je dus die medewerkers gewaardeerd, gemotiveerd en verloond? In een hoog competitieve markt kun je ook niet verder groeien in de vaste kosten. De verleiding is groot om te werken met buitenlanders, maar dat willen wij niet. Dit thema leeft sterk binnen ons HR-beleid, maar vandaag zijn we daar nog niet klaar voor. Ik zou graag willen evolueren naar een gedeeltelijke variabele verloning, maar de fiscaliteit houdt ons voorlopig tegen.”

LUISTEREN NAAR AMBITIES
Hoe laten jullie de medewerkers doorgroeien?
Herman Verwimp: “Er wordt vaak te veel gekeken naar de eerste 20 jaar van een loopbaan, maar wat daarna? Ons bedrijf kent een vlakke structuur. Als je hier twee keer promotie maakt, ben je directeur. Gelukkig zijn er heel wat jobs die onderweg veranderen, bijvoorbeeld die van een projectvoorbereider. De job verandert door de technologie, de rol van de aannemerij en de complexiteit van het bouwen. Op 15 jaar tijd is de job van tekenaar geëvolueerd naar een BIM (Bouw Informatie Model)-coördinator. Daarvoor is veel wendbaarheid nodig. Veranderen medewerkers niet van job binnen het bedrijf, dan blijven ze tot een kans zich voordoet buiten onze onderneming. Daarom vinden we het zo belangrijk dat we de ambities van onze medewerkers kennen. Ingrid Swinnen, personeelsmanager voor de arbeiders, heeft veel gesprekken met de werknemers en detecteert erg snel wanneer die willen groeien. Dat kan alleen als de afstand tussen werkgever en werknemer kort is. Met veel luisterbereidheid komen die wensen naar boven. We hebben ook een retourticket voor medewerkers die het elders willen proberen, maar naderhand zien dat het toch niets voor hen is. We zoeken het echt in de diepte.”

Ook de outsourcing in de bouwsector is een belangrijk thema.
Herman Verwimp: “We denken dat het bekende verhaal van de Oost-Europese en straks ook de Chinese concurrentie van tijdelijke aard is en laten ons daardoor niet vangen. We geloven niet dat je op die manier kennis, een reputatie of een competitief voordeel - buiten een puur prijsvoordeel - kunt opbouwen. Hierdoor verliezen we wel eens dossiers, maar dat is dan maar zo. Het is een HR-uitdaging om goed te weten wat je doet met je kosten. Bijna 70 procent van de vaste kosten zijn salarissen, wat niet abnormaal is in een dienstenbedrijf.”

Wat zijn uw prioriteiten als HR-manager?
Herman Verwimp: “Als HR-afdeling willen we van onze medewerkers ‘voordenkers’ maken, de cultuur van het bedrijf beheren en aandacht hebben voor het welzijn van de medewerkers. De medewerker staat altijd centraal. Onze HR-manager Chantal Vanaken startte daarom in 2012 al met een programma waarbij een team bewegingsexperten de werkplek analyseerde en naging hoe de handelingen een impact hadden op het lichaam. Onze medewerkers kregen daarna persoonlijk advies en begeleiding, met zelfs aandacht voor het voedings- en slaappatroon. Dit programma loopt na al die jaren nog altijd. Binnenkort trekken we dit door naar de mentale gezondheid. We willen mensen leren hoe ze hun aandacht moeten doseren en hen een houvast geven om om te gaan met e-mail en gsm, die een belangrijke impact hebben op ons brein. We kijken ook hoe beweging ons brein weer wat zuurstof kan geven. Ons hoofdkantoor ligt naast een bos. Daar hebben we een vergaderplaats gebouwd en kunnen de medewerkers hun boterhammen opeten. Geregeld vergaderen we al wandelend."

Je combineert HR met een marketingfunctie. Wat is de meerwaarde daarvan?
Herman Verwimp: “Het ene past erg goed bij het andere, vind ik. Marketing communiceert op een creatieve manier hoe je als bedrijf het verschil maakt. De perceptie van het bedrijf in de buitenwereld moet overeenkomen met wat intern gebeurt. Marketing is een strategisch onderdeel, bij HR is dat niet anders. We hebben de opdracht op de juiste plaats de juiste medewerkers te zetten en hen te laten groeien, kansen te geven en laten groeien tot de beste medewerkers in de bouwsector. Maar de combinatie is alleen mogelijk als je met een sterk HR- en marketingteam samenwerkt."

Hoe sterk woedt de war for talent?
Herman Verwimp: “Dat is bijzonder moeilijk. Het aantrekken van zowel hoogopgeleiden als medewerkers op de werven of in de ateliers is een serieuze opdracht. Een goede sfeer, een gevoel van authenticiteit is van groot belang. Daarnaast moeten we ook durven tonen dat de bouwsector dynamisch is om zo de aantrekkingskracht te vergroten. In de toekomst willen we ook veel meer contacten leggen met campussen, stages en vakantiejobs organiseren en junior bouwteams laten meelopen. Het onderwijs is momenteel niet afgestemd op ons type van bouwen. Door sinds 2008 werkplekleren te organiseren, weten de jongeren wie we zijn, wat we doen en dat werken in de bouw plezant kan zijn. Soms duurt het twee of drie jaar na hun afstuderen tot ze opnieuw naar ons komen, maar die initiatieven werken op lange termijn. Ze horen en zien je bedrijf en merken dat het overeenkomt met wat je zegt. Daarnaast willen we niet alleen nieuwe medewerkers aantrekken, maar ook ons menselijk kapitaal houden. In het geval van uitstroom, willen we dat medewerkers om de juiste reden vertrekken, bijvoorbeeld omdat ze niet binnen ons bedrijf passen.”