Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Hoe langdurige gedragsverandering stimuleren?

Hoe langdurige gedragsverandering stimuleren?

Bedrijven die klaar zijn voor verandering ondervinden met kortetermijnoplossingen misschien een kwartaal positieve veranderingen. Maar het is de betrokkenheid op lange termijn die ervoor zorgt dat de organisatie koers zet naar een betere toekomst.

Om de verandering te zien die je nastreeft, is er inderdaad een culturele revolutie nodig. Maar cultuur is een complex gegeven, doordrenkt van attitudes, vooroordelen en gedragingen die het bedrijfsbeleid en de managementstrategieën tegemoetkomen. Dat is ook de reden waarom een verandering die louter uit één element bestaat op lange termijn niet zal standhouden. Gesegmenteerde veranderingen kunnen wel reacties uitlokken, maar zullen niet voor een verandering in gedrag zorgen.

Wat succesvolle bedrijven gemeen hebben, zijn leiderschaps- en managementstrategieën die werknemers mentaal ondersteunen en versterken. Dit zijn strategieën die in staat zijn om de menselijke gedachten over hoe en waarom ze goed moeten presteren te veranderen. Het is meestal zo dat werknemers niet graag nieuwe zaken aannemen zonder duidelijk te weten wat de reden erachter is. Waarom deze verandering? Wat is het doel? Deze vragen moeten leiders kunnen beantwoorden alvorens ze starten met die zogenaamde ‘culturele revolutie’. Denk na over waar je als bedrijf wil staan in de toekomst en welke waarden en strategieën nodig zijn om jouw medewerkers te begeleiden naar die ‘happy place’.

Iedereen heeft een ‘waarom’ nodig

Werknemers horen nooit graag “omdat ik het zeg”. Ze willen weten wat de reden is achter de verzoeken en de eisen van hun werkgevers. Op die manier kunnen ook zij een stevige motivatie opbouwen om deze te vervullen, los van hun salaris.

Het voornaamste doel is niet zozeer om een gedragsverandering ‘an sich’ aan te sporen, maar eerder om te begrijpen welke veranderingen nodig zijn om te geraken waar je wilt. Deze ‘waarom’ zal helpen in het verkrijgen van de gewenste gedragsverandering. De waarden en visie die het bedrijf omarmt, zet de zakelijke prestaties in een bredere context. “Wat voor effect heeft het bedrijf op de samenleving? Op de volledige markt? Op de gezondheid van onze planeet?” Het antwoord weten op al deze ‘waaroms’ motiveert werknemers om te doen wat er van hen wordt gevraagd, en zelfs nog meer dan dat.

Werknemers die begrijpen wat je wilt en waarom, nemen zelfzeker beslissingen met het belang van het bedrijf in hun achterhoofd.

Ook de ‘hoe’ mag je niet vergeten

Met de missie, visie en waarden aangepast aan de verwachte toekomst, is het tijd om samen te komen met het leiderschapsteam en de volgende stappen te bepalen. Het is niet meer de bedoeling enkel van crisis tot crisis te werken. Er is een betere manier nodig om plannen om te zetten in actie. Je moet alle mechanismen overwegen. Wat zijn bijvoorbeeld de psychologische drijfveren van de werknemers? Dragen deze wel of niet bij aan het vervullen van korte- en langetermijndoelen?

Er zijn verschillende methoden om het gedrag van medewerkers te vormen. De twee meest voorkomende zijn ‘probleemoplossend vermogen’ en ‘micromanaging’.

Probleemoplossend vermogen

Hoe een team problemen ervaart, heeft veel te maken met hoe ze problemen aanpakt. Wat op zijn beurt een invloed heeft op het wel of niet opnieuw voorvallen van dergelijke problemen. Negatieve situaties omzetten naar positieve situaties creëert nieuwe mogelijkheden. Het doet kijken naar de toekomst, eerder dan naar het verleden. Concreet kan je dit doen door het beste van huidige procedures te koppelen aan nieuwe manieren om objectieven te verwezenlijken. Het proces bouwt op succes in plaats van stil te blijven staan bij mislukkingen. Elk probleem moet worden aangekaart door de negatieve emoties die geassocieerd zijn met dat probleem te neutraliseren. Dit aan de hand van 4 stappen:

1. Identificeren wat er wel werkt in de huidige praktijk

2. Bedenken wat de ideale uitkomst zou zijn

3. Een stappenplan in kaart brengen dat zich focust op de meest functionele aspecten van beide scenario’s

4. Het plan omzetten tot actie

Micromanaging

In plaats van werknemers te zeggen wat ze moeten doen, een prijs te koppelen aan hun taken, en hun mislukkingen te bestraffen, is het belangrijk om hen de nodige instrumenten te geven om misstappen te overkomen en vermijden. In de meeste gevallen leidt meer informatie tot betere prestaties. Wanneer werknemers telkens toestemming nodig hebben van hun leidinggevende en dus minder geneigd zijn met elkaar te overleggen en samen beslissingen te nemen, zorg je ervoor dat de toegang tot informatie wordt gelimiteerd. Een open communicatiebeleid is dus een manier om gedragsverandering aan te moedigen.

Gewapend met meer informatie en gestuurd door duidelijke waarden van het bedrijf kunnen werknemers hun eigen beslissingen maken, die hoogstwaarschijnlijk in lijn liggen met de gewenste uitkomsten.

Zorg ervoor dat je deel uitmaakt van de cultuur

Ten slotte wordt gedragsverandering het best verwezenlijkt via peer-to-peerinteractie. Maar je kan niet verwachten dat werknemers zomaar uit zichzelf de eerste stap zetten om bergen te verzetten. CEO’s, managers, en HR-leiders moeten het goede voorbeeld geven en hun affiniteit met verandering tonen. Geef jezelf bloot, probeer dagelijks bij te leren en sta achter je eigen uitspraken over de missie en waarden. Leiders moeten geen informatiegoeroes zijn, integendeel. Input vragen werkt verhelderend. Toon dat je bereid bent om te proberen, en geef werknemers de ruimte om elkaar hierin aan te moedigen.

Cultuur is een interactief gegeven. Het voortouw nemen in het inslaan van nieuwe wegen zorgt ervoor dat je flexibel bent en geeft je de nodige ruimte om te groeien. Soms moeten medewerkers verandering zien bij anderen voordat ze zelf verandering kunnen accepteren. Leiders hebben deze luxe niet. Wanneer een nieuwe, veelbelovende bedrijfscultuur die blijft plakken nodig is, moet het leiderschap de eerste stap nemen. Weliswaarde eerste stap van velen.