Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Het brein van de leider volgens dr. Steven Poelmans

Het brein van de leider volgens dr. Steven Poelmans

"We zijn van onze staart afgeraakt, maar niet van onze emoties,” zo startte Steven Poelmans, professor aan Antwerp Management School en EADA Business School, het leiderschapslab ‘Inside a leader’s brain’. Waarom hebben de emoties het al die jaren overleefd? Een interessante vraag, waar Karen Wouters en Anne Lemaire in een blog op de website van Antwerp Management School een antwoord op geven.

Overleven

Het limbisch systeem neemt over van de neocortex bij dreiging en vertelt ons te vechten, vluchten of bevriezen. Het is dus een kwestie van overleven. Deze primitieve reflexen spelen ons ook soms parten – zeker als leider. Poelmans richtte 6 NeuroTrainingLabs™ op in drie continenten om de kracht van het brein te ontrafelen, neurofeedback te genereren en leiders in hun ontwikkeling te ondersteunen. Wouters en Lemaire kregen tijdens het lab inzage in deze vernieuwende kijk op leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Van bij de start benadrukte Poelmans dat neuroscience veel te vertellen heeft over emoties en het niet enkel over cognitieve processen gaat.

Goede automatismen

Wist je dat onze hersenen een kwart van onze totale energie consumeren? En dat de helft ervan naar de prefrontale cortex gaat? Dat is het deel van ons brein waar onze meest verfijnde producten gemaakt worden, zoals analyses en beslissingen. Dit verklaart waarom we zo moe kunnen zijn na een dag cognitieve inspanningen. Net zoals een geoliede productieomgeving, waar operational excellence troef is, zijn onze hersenen geobsedeerd door energiebesparing. Ze slaan bewuste processen op en automatiseren ze zodat activiteiten minder energie vragen. Als leider is het belangrijk om zorgvuldig met dit proces van automatiseren om te gaan en “goede” automatismen te creëren. En als je jezelf “slechte” gewoontes hebt aangeleerd, kan mindfulness helpen bij het bewust worden van welke gewoontes al dan niet heilzaam zijn.

Seesaw principle

In de blog van Antwerp Management school lezen we voorts dat het streven naar energiebesparing ook tot uiting komt in het ‘seesaw principle’. Als bloedtoevoer naar een bepaald deel van ons brein gaat, is dat altijd ten koste van andere delen. Dit betekent dat we geen twee activiteiten tegelijkertijd kunnen doen (tenzij een activiteit op automatische piloot gebeurt), geen twee dingen tegelijk kunnen denken of verschillende emoties in eenzelfde moment kunnen verwerken. Dit seesaw principle kan ook ten goede ingezet worden. Als je bijvoorbeeld overweldigd wordt door emoties, kan je deze ‘labelen’. Geef ze een naam: angst, paniek, boosheid, droefheid, weemoed, etc. Door deze cognitieve actie doe je een beroep op de prefrontale cortex - terwijl het bloed daar naartoe gevoerd wordt, wordt het limbisch systeem (waar de emoties huizen) ontlast.

Dit is nog maar een greep uit de veelheid aan inzichten die neuroscience ons heeft opgeleverd. Het zijn deze inzichten rond cognitieve en emotionele regulatie die Poelmans integreert in het zogenaamde NeuroTrainingLab™, een leiderschapsontwikkelingsmethodologie waarbij men zowel leiderschapscompetenties observeert als neurofysiologische indicatoren meet, terwijl twee deelnemers samen met een getrainde acteur werken aan een uitdagende businesscase. De (neuro)feedback die hieruit voortkomt blijkt zeer effectief te zijn in het verhogen van leiders hun EQ, welbevinden en performantie.

Paradoxen effectief

Poelmans en collega’s stelden een stijging van 32% vast van de leiderschapscompetenties die op deze manier gemeten en ontwikkeld worden. Daarnaast vergaren ze bij elk lab bijkomende onderzoeksinzichten over het brein van de leider. Zo hebben ze geleerd dat leiders die beter omgaan met paradoxen effectiever zijn. De vier paradoxen die ze in hun onderzoek blootlegden zijn: spreken versus luisteren, taak versus emotionele connectie, controle versus delegatie en organisatie versus medewerker. Vanuit neurocognitief oogpunt weten we dat deze paradoxale gedragingen niet tegelijkertijd geactiveerd kunnen worden (cfr. seesaw principle). Je kan bijvoorbeeld niet spreken en luisteren tegelijkertijd. Toch zijn beide belangrijk en complementair.

Switching cost

Poelmans kon vaststellen dat effectieve leiders sneller kunnen switchen tussen deze set van gedragingen en aanverwante delen in het brein, of met andere woorden een lagere ‘switching cost’ hebben. En belangrijker nog, dat het effectiever omgaan met paradoxen aangeleerd kan worden door leiders bewust te maken van het belang van beide kanten van de paradox, neurofeedback te geven over de kant waarop men hoofdzakelijk inzet en specifieke gedraging te trainen die de andere kant representeren.

Uiterst vernieuwend en verfrissend aan deze aanpak is volgens Wouters en Lemaire dat leiders – na een neurolab doorlopen te hebben – niet alleen een scherp beeld krijgen van hun gedragingen maar ook van de neurocognitieve activiteit onderliggend aan leiderschapscompetenties.

Bron: antwerpmanagementschool.be