Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

“Het best mogelijke realiseren”

“Het best mogelijke realiseren”

Na bijna dertig jaar Colruyt ging Tony Verlinden zes jaar geleden als zelfstandige op zoek naar HR-uitdagingen met grote focus op sociale dialoog. Vandaag is hij al honderd dagen aan de slag bij Elco. Aan sociaal overleg was tot nu toe geen gebrek.

Omgaan met sociale partners geeft de HR-directeur energie, al loert het gevaar voor de negatieve spiraal altijd om de hoek. Het was geen toeval dat de nieuwe Nederlandse CFO en CEO bij hem kwamen aankloppen. “De fabrikant van verwarmingssystemen kende een geschiedenis van verandering van management en van strategie. Het weinig duurzame beleid was nefast voor de resultaten van de organisatie en de motivatie van de medewerkers. Iedereen wist dat er veel moest veranderen, zoals het slopen van de silo’s. De nieuwe directie kreeg de opdracht om het stuurloze schip recht te trekken en een langetermijnvisie en -beleid te ontwikkelen. Ze zochten een tweetalige HR-verantwoordelijke met veel ervaring in sociaal overleg en veranderingsprocessen en kwamen zo bij mij terecht.”

Bruggenbouwer

Tony Verlinden kwam terecht in een verlieslatend bedrijf. “De druk op de medewerkers was groot. Ze verwachtten snel duidelijke communicatie van mij, maar de analyse was niet ver genoeg gevorderd om tot een concreet plan te komen waarover ik kon spreken met hen en hun vertegenwoordigers. Honderd dagen later hebben we een langetermijnstrategie en een duurzaam plan. Hier werken overwegend medewerkers met veel liefde voor het bedrijf. Die verdienen een toekomstbeeld met perspectief. Velen onder hen hadden een sterke focus op het verleden en een structureel wantrouwen tegenover het management. Dat is een moeilijke stap geweest. Maar ik haal mijn energie uit de reactie van mensen dat opdrachten niet zullen lukken. Ik wil strijden tegen ongeloof en gelatenheid, bruggen bouwen en het gemeenschappelijk belang op lange termijn optimaliseren.”

Wet-Renault

Toen Tony Verlinden zijn nieuwe functie opnam, was zijn voorganger al maanden geleden vertrokken. In moeilijke omstandigheden moest hij het basisvertrouwen van de medewerkers winnen: “Ik startte van nul, want ik kende noch de sector, noch de medewerkers. Ik hoorde mee duidelijk te maken dat ons exploitatieverlies niet kon blijven duren. Het was tijd om het roer om te gooien en een duidelijke koers te varen. Iedereen was zich ervan bewust dat we anders recht op de ijsberg afstevenden. We hebben in die eerste maanden leren meedenken met de business. Onze opdracht was het bedrijf en het merk te sturen naar een sterke toekomst op de Belgische markt." Drie zaken bleken heel belangrijk: een aangepaste verkoopstrategie, efficiënte en op elkaar afgestemde processen en systemen evenals rightsizing. Dat houdt een kostenstructuur in proportie tot de omzet in, ook op vlak van het aantal medewerkers. "Dit leidde eind augustus tot het aankondigen van de intentie tot herstructurering, binnen het wettelijke kader van de wet-Renault.”

Toegevoegde waarde

Elco wil meer resultaatgericht worden en to the pointwerken. Daarmee is de uitdaging voor Tony Verlinden geschetst. “Ik wil de rol opnemen van coördinator en de bruggenbouwer in het veranderingsproces van Elco zijn. De ommekeer die we nu realiseren, is bepalend voor de toekomst van het bedrijf en voor die van het overgrote deel van haar medewerkers. Zolang ik in dit proces een toegevoegde waarde bied, wil ik met volle inzet aan deze oefening meewerken. De sociale dialoog die hierbij komt kijken, is mijn vak en mijn passie.”