Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Goed leiderschap is altijd maatwerk

Goed leiderschap is altijd maatwerk

Twee dimensies

Kurt Van Raemdonck, al ruim vijf jaar HR-manager bij de FOD Financiën, deelt zijn droom over een leiderschap dat ruimte schept voor de snelheid en de souplesse van start-ups. De leiders in de overheid moeten de komende twintig jaar helpen pionieren en experimenteren, en het risico niet schuwen: “Agility en diversiteit zijn vaak gebruikte termen als het over leiderschap gaat, maar het worden containerbegrippen en een hype als we er niets positiefs mee doen. Ik zie twee dimensies. Enerzijds moeten we richting zelfsturing gaan, anderzijds zitten veel bedrijven vast in hun historiek.”

 

Inventiviteit versus standaardisatie

Professor Herman Van den Broeck (Vlerick School) herkent de tweespalt: “In de literatuur noemen we dit het probleem van de aangeleerde hulpeloosheid. Vroeger had een bedrijf er alle belang bij te werken naar standaardisatie. Verandering voltrok zich heel geleidelijk. De realiteit van vandaag is snelle adaptatie, dus moeten we andere samenwerkingsverbanden en feedbackprocessen opzetten. Voor sommige jobs overheerst nog steeds de logica van standaardisatie, voor andere geldt de nieuwe wet van flexibiliteit. Het laatste wat we moeten doen, is die nieuwe realiteit benaderen vanuit de oude logica. Als ik bij BASF aan de ingangspoort zit en controles uitvoer, is er geen vrijheid mogelijk. Maar in datzelfde bedrijf is nood aan inventiviteit bij unieke technologie en dienstverlening. Fairness betekent dat we beide anders organiseren.”

“De mindset veranderen, inventief mogen zijn en overgaan tot competentiedenken is de boodschap”
Herman Van den Broeck, Professor, Vlerick Business School 

‘Rooting’ en ‘exploring’

“De termen die we gebruiken voor modern leiderschap”, vervolgt Herman Van den Broeck, “zijn diversiteit, beslissen in overleg, efficiëntie en consensus. Ze zijn opgebouwd in de traditionele benadering, in processen die met standaardisatie te maken hebben. De mindset veranderen, inventief mogen zijn en overgaan tot competentiedenken is de boodschap. Je hebt ‘rooting’ en ‘exploring’. In start-ups zie je veel ‘exploring’. Mensen zijn er fier op de resultaten van hun creativiteit. Toch is het opletten geblazen: als je groter wordt, moet je meer standaardiseren en regels opleggen. Dan is het de kunde beide logica’s als hefboom voor elkaar te gebruiken en niet te verzanden in het gevecht dat vandaag overheerst.”

“Het is belangrijk leiderschapsposities toe te wijzen aan de juiste personen, omdat het sleutelposities zijn”
Emma Braeye, Talent Manager, In The Pocket

Op de grens

Emma Braeye voelt zich aangesproken. De Talent Manager bij de Gentse start-up heeft momenteel 17 vacatures. Haar organisatie groeit razendsnel, telt 75 medewerkers en werkt volledig agile. “Agile is een term uit de softwarewereld. De methodiek stimuleert effectiviteit en creativiteit. Door agile te werken, hebben we een organisatie gebouwd die snel schakelt en snel tot resultaten komt. We kunnen als digital product studio niet stilstaan, maar implementeren niets dat niet duurzaam is. We zitten op de grens van snel schakelen naar duurzaam werken.”
Emma Braeye mist een handboek over hoe het moet: “Over tien jaar mogen we onze wendbaarheid niet verloren zijn. Daarom zoeken we bij rekrutering de juiste ‘cultural fit’ én de juiste skills. We werken met autonome teams. Zelfsturing is cruciaal. Daarom moeten we leiderschapsposities toewijzen aan de juiste personen, net omdat het sleutelposities zijn.”

 

Duidelijk doel poneren

Alain Molinard is 22 jaar actief bij BASF, lang genoeg om te constateren dat ook in een grote structuur leiderschap sterk evolueerde. “Vroeger was de leidinggevende de chauffeur van de wagen, vandaag is hij of zij copiloot. Je blijft leiders nodig hebben om de overkoepelende visie te verwoorden en een duidelijk doel te poneren. Destijds kreeg de medewerker te horen wat de te bewandelen weg was. Vaak ontbrak het doel. Vandaag geef je een doel en zorg je voor de cultuur die medewerkers toelaat dat doel te bereiken. Je hebt leidinggevenden nodig die erin slagen medewerkers zelf initiatieven te laten nemen.“

Vroeger was de leider de chauffeur van de wagen, nu is hij copiloot”
Alain Molinard, Learning & Development Manager, BASF

Inclusieve managers

Alain Molinard wijst erop dat dit bij een groot bedrijf als BASF niet simpel is. “We hebben vaste structuren en moeten vaak volgens de regeltjes werken. Maar waar het kan, schakelen we over van ‘gap’-denken naar talentdenken. Je kan niet alles ineens omgooien, maar leidinggeven doe je allang niet meer alleen via de klassieke lijnstructuur. We evolueren van lijnmanagers naar matrixmanagers. Met het oog daarop leiden we onze leidinggevenden op en kiezen we de geschikte profielen. Het is belangrijk dat die leidinggevenden met de mix van mensen kunnen omgaan. We geloven in situationeel leiderschap en willen verder evolueren naar inclusieve managers. Waar nodig moet zelfsturing ons daarbij helpen.”

“Zelfsturing past in onze visie op zorg”
Danielle Van Landuyt
Directeur Personeel en Organisatieondersteuning, Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen

Meer diversiteit en initiatief

Als het over zelfsturing gaat, kijken de deelnemers aan de rondetafel richting Wit-Gele Kruis. Danielle Van Landuyt is Directeur Personeel en Organisatieondersteuning bij het Wit-Gele Kruis in Oost-Vlaanderen. Inzake organisatie is het leiderschap al een paar jaar afgestemd op zelfsturing. “Ik had geen handboek met de succesformule. Wel geloven we sterk in de weg die we ingeslagen zijn. We hebben niet gekozen voor zelfsturing omdat het in de mode was, maar omdat het paste in onze visie op zorg. We vonden er het middel in om te komen tot korte communicatie, meer diversiteit, meer initiatief in de organisatie, maar vooral in de zorg zelf. Het is een boeiend experiment, met de nadruk op gedeeld leiderschap.”

 

Toegevoegde waarde

Danielle Van Landuyt pleit eveneens voor een situationele aanpak: “We hebben niet over de hele lijn voor zelfsturing gekozen. Zeer bewust deden we dat wel voor onze zorgteams en twee teams in de ondersteunende diensten, waarin we een grote toegevoegde waarde zagen om de visie op zorg mee te realiseren. Ontdekken, experimenteren en samen verantwoordelijkheid nemen, zijn er van groot belang. De overige ondersteunende medewerkers zitten niet in een zelfsturend systeem. Toch heeft iedereen zich fundamenteel moeten aanpassen. Het organiseren van deze vorm van zorg stelt totaal andere vragen aan de ondersteuners. Die moeten anders leren denken. Leiderschap dient zich hieraan aan te passen, met een andere manier van opvolgen en aansturen, terwijl je toch eindverantwoordelijk blijft. ‘Blind vliegen’ is geen optie: ook met zelfsturing is het cruciaal processen op te volgen en wetgeving te respecteren. Daarin evenwicht zoeken, is nog een uitdaging.”

“Om mensen en hun leiders te laten veranderen, is vertrouwen nodig”
Jonas Sercu, HR-verantwoordelijke, VDAB

Strategisch en tactisch niveau

Jonas Sercu is HR-verantwoordelijke bij de VDAB. Hij heeft ervaren dat beweging creëren in een grote structuur niet altijd evident is. Toch gelooft ook hij in zelfsturing: “Die manier van organiseren sluit nauw aan bij onze zoektocht naar het inbrengen van zuurstof in de organisatie. We wilden beweging, creativiteit en resultaten én daar moesten onze medewerkers zich goed bij voelen. Een pasklaar antwoord is er niet, we opteren voor een vorm van zelforganisatie. Gedeeld leiderschap betekent voor VDAB dat de teams in meer of mindere mate elementen van sturing, regulering en coördinatie opnemen. Dit is enkel mogelijk wanneer een team er klaar voor is en er echt voor kiest om deze verantwoordelijkheden op te nemen. Van de leidinggevende vraagt gedeeld leiderschap enerzijds het loslaten van een gedeelte van het operationele werk, anderzijds een focus op en sturing vanuit het strategische en tactische niveau.”

 

Rimpeleffect

Herman Van den Broeck (Vlerick) looft de aanpak van zelfsturing rond de tafel: “Hiermee haal je snelheid en kwaliteit. Om agile te worden, ga je onvermijdelijk naar zelfsturing en de daarbij horende vrijheid. Anders ben je te laat of mis je essentiële feedback van hen die ‘de dingen werkelijk doen’. Essentieel is verder dat de beslissingnemers meesters zijn in het onderkennen van de gevolgen van hun beslissingen, in de organisatie en erbuiten (ripple effect). Onze leiders moeten inspireren en de beslissingsprocessen faciliteren. Als ze dat kunnen, ontstaat in de organisatie een enorme hefboom.”

 

Vertrouwen creëren

Jonas Sercu (VDAB): “We zitten vaak vast in een cultuur van procedures, rapportering en opvolging. Dat brengt angst mee. De omslag maken naar creativiteit en initiatief nemen, vereist vertrouwen en dat is niet steeds evident. Een belangrijke stap in dit proces is het vertalen van de waarden naar concrete werkingsprincipes, samen met het team.” Emma Braeye (In The Pocket) sluit zich aan: “Leiders blijven belangrijk om de visie en strategie in elk zelfsturend team te bewaren. Een leider in een zelfsturend team is iemand die faciliteert en eigenaarschap stimuleert. Loopt er iets fout, dan wordt er niet met de vinger gewezen. Onze teams bespreken tijdens een ‘retrospective’ wat er verkeerd liep. De verantwoordelijke faciliteert en bundelt de concrete afspraken, om fouten in de toekomst te vermijden.”

“Agility en diversiteit worden containerbegrippen als we er niets concreets en positiefs mee doen”
Kurt Van Raemdonck
HR Manager, FOD Financiën

Medewerkers beter maken

Kurt Van Raemdonck (FOD Financiën): “Ook wij rekenen op creativiteit in het omgaan mét en luisteren naar medewerkers. Voor hen worden meedenken, verantwoordelijkheid en autonomie opnemen belangrijk. Leiderschapsprogramma’s zijn dan ook nooit af. Detectiewerk is nodig om potentiële leiders op te sporen en op te leiden en we organiseren strategische en tactische programma’s voor kaders.” Alain Molinard (BASF) stelt dat het ook de taak van leiders is hun medewerkers beter te maken, zo goed dat ze misschien hun team verlaten om hun talenten in een andere afdeling in te zetten. “Daarom publiceren we nu alle vacatures bij BASF eerst intern. Dat vergt wel wat van leiders. Zij zien hun medewerkers soms een substantieel deel van hun loon inleveren om een gedroomde functie bij een collega te gaan invullen.”

 

De ultieme leider

Emma Braeye (In The Pocket) kent dit gevoel: “Talent aantrekken en behouden is niet altijd even evident. Soms blijft iemand maar voor een korte periode. Je kan dan teleurgesteld zijn, maar wij kijken vooral naar nieuwe inzichten en expertise die hij of zij aanbracht.” Herman Van den Broeck (Vlerick) vult aan: “Soms moet je mensen durven aanwerven voor een project van zes maanden en ze dan weer laten gaan, desnoods om ze later weer binnen te halen. Leiders moeten daar gewoon aan worden.” Jonas Sercu (VDAB) besluit: “De ultieme leider ziet het potentieel bij zijn medewerkers, spreekt hen daarop aan en daagt uit. Hij of zij stimuleert hun groei, zelfs wanneer dit betekent dat ze mogelijk het team verlaten.”

Rond de tafel
HRMagazine nodigde vertegenwoordigers uit van nieuwe en oudere, kleine en grote, privé- en overheidsorganisaties, jonge en meer ervaren HR-experten en academische specialisten: Emma Braeye (In The Pocket), Alain Molinard (BASF), Jonas Sercu (VDAB), Herman Van den Broeck (Vlerick Business School), Danielle Van Landuyt (Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen) en Kurt Van Raemdonck (FOD Financiën).