Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Gedeeld leiderschap volgens Katrien Fransen (KU Leuven)

Gedeeld leiderschap volgens Katrien Fransen (KU Leuven)

Bijna altijd neemt de formele leider in een organisatie alle beslissingen. Dat zorgt ervoor dat de natuurlijke leiders binnen een team niet kunnen of durven opstaan. Nochtans garandeert gedeeld leiderschap veel betere prestaties en verhoogt dit het welzijn van werknemers. Dat stelt Katrien Fransen, professor aan de KU Leuven, bij Bloovi.

Katrien Fransen van de Onderzoeksgroep Fysieke Activiteit, Sport & Gezondheid voert onderzoek uit naar effectief leiderschap, zowel in sportverband als in een bedrijfsomgeving. Ze houdt daarbij een pleidooi voor gedeeld leiderschap. 

Behoefte

Aanvankelijk spitste het onderzoek zich toe op de sportbranche, maar aangezien de structuur van sportteams veel gelijkenissen vertoont met deze van een organisatie, krijgen Katrien Fransen en haar team steeds meer vraag vanuit de bedrijfswereld. “Ook daar zie je een duidelijke behoefte aan gedeeld leiderschap, omdat onderzoek heeft aangetoond dat de efficiëntie daarvan veel hoger ligt”, zegt de professor. “Heel wat bedrijfsleiders zijn intussen overtuigd geraakt maar niemand die echt goed weet hoe zoiets best concreet wordt aangepakt."

Vier leiderstypes

Vooraleer een structuur van gedeeld leiderschap te kunnen implementeren, wordt eerst via ‘Shared Leadership Mapping’ het leiderschap binnen een team in kaart gebracht. “Dat doen we niet via algemeen leiderschap maar op basis van de verschillende leiderschapsrollen die de teamleden zelf kunnen invullen”, verduidelijkt Katrien Fransen. “We onderscheiden vier verschillende rollen: de taakleider die de strategische en tactische lijnen uitzet en waar nodig bijstuurt, daarnaast heb je de motivationele leider die zijn teamleden aanmoedigt om tot het uiterste te gaan. Naast het veld zorgt de sociale leider voor de goede sfeer binnen het team en functioneert hij of zij bijvoorbeeld in conflictsituaties als als een soort vertrouwenspersoon. Tot slot is er de externe leider die zijn team vertegenwoordigt in de communicatie met oversten of met de buitenwereld.”
"Onderzoek heeft aangetoond dat teams waarin die vier rollen door verschillende personen worden ingevuld veel efficiënter zijn dan teams waar één persoon over al die zaken de leiding heeft."

Meerdere leiders per rol

Het streven naar gedeeld leiderschap gebeurt niet enkel over de verschillende rollen heen, maar ook binnen elke individuele rol. “Per rol proberen we altijd meer dan één leider aan te duiden. Als je verschillende personen voor één leiderschapsrol aanduidt, zorgt dat voor continuïteit wanneer één van die leiders ziek valt of - erger nog - het bedrijf verlaat. Zo heb je meteen ook een prima klankbord om je ideeën bij af te toetsen. Voorwaarde is natuurlijk dat iedere leider binnen een bepaalde rol op dezelfde lijn zit.”

Andere rollen of invulling mogelijk

Overigens hoeft niet strikt te worden vastgehouden aan bovengenoemde vier leiderstypes, benadrukt professor Fransen. “Er zijn bedrijven die zich daar perfect kunnen in vinden, maar net zo goed hebben sommigen nood aan een andere rol of invulling. De innovatieve leider is daar een mooi voorbeeld van. Dat zijn zaken die we steeds met het bedrijf zelf bespreken waarbij zij kunnen aangeven welke leiderschapsrollen volgens hen belangrijk zijn binnen het specifieke team dat we gaan onderzoeken. Op die manier kunnen we ons assessment perfect afstemmen op de noden en wensen van de organisatie.”

Sociale-netwerkanalyses

De volgende stap is volgens Katrien Fransen het in kaart brengen van de leiderschapsstructuur binnen een team, voor elk van de verschillende rollen die vooraf zijn gedetermineerd. "Daarvoor gebruiken we sociale-netwerkanalyses - een statische techniek - die zich baseert op percepties bij de teamleden. Op basis van deze analyse krijgen we een visueel leiderschapsnetwerk waarbij de teamleden die als beste leiders worden ervaren door hun collega’s het meest centraal staan.”

Laat teamleden hun leiders kiezen

Coaches en managers die van bovenaf worden aangeduid, wat je bijna overal ziet, denken vaak het meest inzicht te hebben in hun team en dus ook in het leiderschap over dat team. “Maar wanneer wij dat dan onderzoeken, blijkt dat slechts een op de honderd aanvoerders door de ploeggenoten effectief ook als leider in alle vier rollen wordt erkend. Bijgevolg zal het team veel minder geneigd zijn dat leiderschap op te volgen, wat de efficiëntie uiteraard niet ten goede komt.”

“Daaruit kunnen we concluderen dat het veel beter is om het leiderschap van binnenuit te laten bepalen. Slagen we er op basis van onze analyse in de natuurlijke leiders aan te duiden - zij die worden ondersteund door het team - dan heb je veel meer kans dat die structuur van gedeeld leiderschap die je vervolgens gaat implementeren heel succesvol zal zijn.”

Hybride vorm

Niet dat de formele leider ineens overbodig is geworden. Integendeel, die blijft een cruciale rol spelen in het ondersteunen en faciliteren van de structuurwijziging naar gedeeld leiderschap. “Al heb je tegenwoordig ook steeds zelfmanagementteams zonder enige vorm van leiderschap, waarvan ik sterk durf te betwijfelen of dat nu de beste optie is”, merkt professor Fransen op. “Wij pleiten voor een soort hybride vorm die het midden houdt tussen enerzijds een verticale leiderschapsstructuur en anderzijds volledig gedeeld leiderschap zonder formele leider. Dat lijkt ons het meest ideale model om te komen tot een goede prestatie.”

Een terugkerende vaststelling is dat de zogenaamde natuurlijke leiders binnen een team niet durven op te staan omdat ze gesuperviseerd worden door een formele leider die dit niet toelaat. "De natuurlijke leiders zullen pas hun leidersrol durven op te nemen op het moment dat wij die op basis van onze analyses formeel gaan benoemen in hun rol, omdat ze dan effectief de acceptatie van het hele team voelen. Soms komen daar verrassende namen uit, tot grote verbazing van de manager.”