Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Engagement zorgt wél voor betere bedrijfsresultaten

Engagement zorgt wél voor betere bedrijfsresultaten

Organisaties beseffen al lang het belang van gemotiveerde en betrokken medewerkers. Dus investeren ze in die 'betrokkenheid'. Maar waar hebben we het precies over, zo vraagt Robert Briner zich af. De organisatiepsycholoog bepleit een management gebaseerd op zo objectief mogelijke bewijzen. Wat vindt een aantal ervaren HR-directeurs van zijn academische rechtlijnigheid?


Organisatiepsycholoog Robert Briner (Queen Mary University of London) trekt van leer tegen allerlei misvattingen en halfgekookte pseudo-wetenschappelijke benaderingen van het concept ‘personeelsengagement’ in zijn paper ‘The Future of Engagement: What is employee engagement and does it matter? An evidence-based approach’. Hij vertrekt van de vaststelling dat we niet eens een duidelijke, door iedereen aanvaarde definitie hebben. We mixen – volgens Briner - de term met andere begrippen, zoals motivatie, jobtevredenheid en toewijding. En dat is meer dan sneu, als je beseft dat er een – al evenmin wetenschappelijk aangetoonde – verband wordt gelegd tussen engagement en performantie. Hoe kan je van zo’n link spreken als we niet eens begrijpen wat engagement eigenlijk inhoudt?
Culturele verschillen
Misschien is Briners benadering té academisch en hanteert de dagelijkse HR-praktijk een meer pragmatische definitie van het begrip engagement. Astrid De Lathauwer, Group HR-director bij Ontex: ‘Wij hanteren de definitie van Willis Towers Watson, namelijk de intentie om aan de organisatie verbonden te blijven. Het gaat daarbij om de toewijding om de vooropgestelde doelen te behalen in een omgeving die dat toelaat en een persoonlijk welzijn garandeert. Ik lig niet zo wakker van definities die engagement willen koppelen aan het succes van de organisatie, zoals de financiële cijfers." Voor De Lathauwer zijn culturele verschillen namelijk zo groot dat ze voor verschillende invullingen zorgen van het begrip ‘engagement’.
In haar globale werkomgeving is die opmerking meer dan relevant. De Lathauwer: ‘Als je de nationale verschillen bekijkt, is het niet relevant om één norm vast te leggen. Wél relevant is dat je als bedrijf begrijpt dat medewerkers behoefte hebben aan een werkomgeving die hen inspireert, mogelijkheden geeft om zich te ontplooien en waarin ze voelen dat ze een verschil maken. Daarin investeren, resulteert in een bedrijfscultuur die over de landen heen gaat en die ervoor zorgt dat medewerkers zich beter kunnen identificeren met hun werk." Ze ziet bedrijven meer dan alleen als cash-machines maar ook als organisaties met een verantwoordelijkheid tegenover de werknemers.
Betrokken en gemotiveerd
Ook Sabine Gekiere, HR & Training Department Director bij McDonald’s Belgium, hanteert een pragmatische definitie van het begrip engagement: "Voor mij betekent engagement gewoon een combinatie van betrokkenheid en motivatie. Het gaat een stapje verder dan alleen jobtevredenheid."
Er is geen definitie en het kan niet gemeten worden: voorlopig lijken praktijkmensen het alvast niet eens te zijn met beide visies van Briner. Hij gaat verder: als een gevolg van beide stellingen voegt de notie ‘personeelsengagement’ dan ook geen enkele waarde toe. Hallo, mensen uit de praktijk? De Lathauwer: ‘Ik vind dat een nogal academische discussie. Cruciaal voor mij blijft dat je als bedrijf aan je management en medewerkers meegeeft dat ze aandacht moeten schenken aan wat zij denken over hun bedrijf. Je moet een dialoog op gang brengen om connectie te creëren. Uiteindelijk moeten ze ‘goesting’ hebben om er samen voor te gaan.’
In een klantgeoriënteerde business als McDonald’s ziet een personeelsverantwoordelijke wel degelijk toegevoegde waarde. Gekiere: "Tevreden, geëngageerde medewerkers zullen de klantenervaring naar een hoger niveau tillen. Hoe meer je medewerkers betrokken zijn, hoe meer ze de klanten tevreden kunnen stellen. Hoe doen wij dat? Eerst en vooral door de juiste attitude aan te trekken, door sociaal georiënteerde mensen aan te nemen, door hen op te leiden en te ontwikkelen en door hen te informeren en met hen te communiceren. Betrokken, competente medewerkers met het nodige zelfvertrouwen om een fantastische job uit te voeren maken het verschil tussen een goede en een uitstekende klantenervaring." En dat heeft volgens haar een directe impact op de bedrijfsresultaten.
De bottom line, daar gaat het om: zorgt engagement uiteindelijk voor betere bedrijfsresultaten? Ook hier weer gaat de academicus Briner dwarsliggen. Voor hem ontbreekt het alsnog aan evidence based onderzoek om te bewijzen dat er een direct verband bestaat tussen engagement en performantie. Gekiere herhaalt: ‘Wanneer medewerkers betrokken zijn, begrijpen wat ze doen en meer gemotiveerd zijn, verbetert de performantie automatisch.’ De Lathauwer van Ontex houdt het kort: ‘ik ben persoonlijk sterk overtuigd dat er een direct verband bestaat tussen engagement en performantie.’
Directe impact
Voor beide geïnterviewden staat het dan ook vast dat het management een impact kan hebben op het engagement, en dat het via dat engagement direct de performantie kan beïnvloeden. Logisch op het eerste zicht, maar voor Briner houdt het geen steek. De Lathauwer: "Dat is volgens mij het belangrijkste van de hele discussie: het gaat niet over de definitie of de exacte meting, wel over het besef dat je continu aandacht moet hebben voor de mens in de organisatie. Om daar een kader voor te creëren en alle managers ervoor attent te houden, werken we volgens een proces, met een vast meetinstrument op vastgelegde tijden. Maar het belangrijkste blijft de discussie die op gang komt bij de analyse van de resultaten in de focusgroepen en de initiatieven die we nemen om samen een betere werkplek te creëren."
En zo’n betere werkplek leidt tot betere bedrijfsresultaten. Een conclusie die Gekiere graag bijtreedt: "De manier waarop het management met het personeel omgaat, heeft een grote invloed. Bij McDonald’s speelt het management team hier een belangrijke rol in. Het feit dat het dicht bij de medewerkers staat, maakt het toegankelijk. Er is quasi geen hiërarchie, iedereen spreekt elkaar met de voornaam aan, er is open communicatie, op de vloer werkt iedereen samen. De managers coachen het team. Respect en erkenning geven laat een team goed functioneren. Autonoom kunnen werken en verantwoordelijkheid nemen dragen bij tot een goed gevoel van zelfrealisatie."
En opnieuw: in weerwil van wat Briner in zijn academisch discours verdedigt, zorgt dat volgens beide dames wel degelijk voor betere bedrijfsresutlaten. Of hoe universiteit en bedrijf soms ver van elkaar verwijderd kunnen zijn.
Kader
Moeilijk te meten
Omdat er volgens Briner geen duidelijke definitie bestaat, valt engagement moeilijk te meten. Metingen zouden vooral over jobtevredenheid gaan of over toewijding. Voor de academicus zijn die metingen weinig betrouwbaar. Het is een stelling die de geïnterviewden uit de praktijk erg sterk contesteren. De Lathauwer: "Elke 18 maanden meten wij wereldwijd onze employee engagement. Per land worden de resultaten gepubliceerd en in focusgroepen besproken. Zulke metingen faciliteren de discussie. Het is belangrijk dat we voor onze medewerkers tijd maken en samen aan een omgeving werken waarin ze zich ten volle kunnen ontplooien en bijdragen aan het collectief resultaat van de onderneming.’
Gekiere van McDonald’s spreekt Briner evenzeer tegen. Ook voor haar valt engagement wel degelijk te meten. "We organiseren elk jaar een ‘engagement survey’. Vragen over engagement en het merk meten onder andere trots, de wil om bij de organisatie te blijven en de mate waarin werknemers McDonald’s zouden aanbevelen als mogelijke werkgever." Concreet stelt McDonald’s jaarlijks drie vragen: ‘ik ben er trots op dat ik bij McDonald’s werk’, ‘In welke mate zou je een vriend in het algemeen aanraden om bij McDonald’s te gaan werken?’ en ‘hoe lang denk je in dit restaurant te werken?’ Bij de tweede vraag kan je volgens Gekiere van een NPS spreken: een ‘net promotor score’.