Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Eerst geloven en dan zien. Is het nieuwe werken haalbaar?

Eerst geloven en dan zien. Is het nieuwe werken haalbaar?

HR magazine verzamelde een aantal bevlogen believers van het nieuwe werken rond de tafel. De acht professionals waren eensgezind over de haalbaarheid van het nieuwe werken, maar beseffen dat niet alle praktijken even gemakkelijk in te voeren zijn.

 

Impact op eigen functie

De specialisten die rond de tafel aanschoven in ‘The House to Be’ in Zellik spelen verschillende rollen in hun bedrijf, maar hun visie over het nieuwe werken is vrij gelijklopend. Isabel de Clercq, Trendwatcher & Sparkle Architect bij Kluwer Opleidingen vat het als volgt samen: “We maken vandaag de ontvoogding van de kenniswerker mee. De kern is een empowered medewerker, die zelf aan het stuur zit en autonoom is. Medewerkers moeten hun individualiteit durven meenemen op het werk. Daarnaast is er de netwerkgedachte. Organisaties worden gemeenschappen, bevolkt door mensen van zowel binnen als buiten de organisatie: medewerkers,
freelancers, leveranciers én klanten. De nieuwe technologie faciliteert dat proces.”

Ann Verschueren, HR Consultant bij Securex, vult aan: “Bij Securex vragen we ons af hoe we voorwaarden kunnen creëren om werknemers creatief en innovatief te maken. Hoe verhoog je de weerbaarheid tegen stress en een hoge werkdruk? Het nieuwe werken kan een antwoord bieden. Maar je moet het invoeren à la carte, luisteren naar wat leeft bij mensen en ze regelruimte geven. In functie van het soort werk heb je andere oplossingen op maat nodig. Het doel is meer leiderschap en autonomie binnen de gegeven krijtlijnen.”

Dirk Wijns, Director Acerta, wijst erop dat het nieuwe werken geen voorrecht is voor kenniswerkers. Ook arbeiders kunnen – bijvoorbeeld door zelfroostering – meer impact krijgen op de eigen functie.

 

Meer dan kosten besparen

Heel wat bedrijven zijn gestart met het nieuwe werken vanuit een kostenbeheersings-standpunt. Zo ook Euroclear, zegt Directeur Corporate Facilities and Services Bart De Sutter. “Als onderdeel van een besparingsproject zijn we erin geslaagd de huisvestingskost met één derde te verlagen. We hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om ons kantoorconcept wereldwijd te vernieuwen als basis voor het nieuwe werken en als motor voor een cultuurverandering. We wilden onder andere meer interactie tussen de divisies creëren, dankzij een grote open market place en andere informele ontmoetingsruimtes.”

 

Ruimte voor dialoog

Facilitator Jo Cobbaut, hoofdredacteur HR Magazine, pikt hierop in. Is net die open werkruimte vandaag niet de aanleiding voor veel stress? Koen Dresselaers, directeur Sociale Dienst bij het Leuvense OCMW, riposteert: “Het begint met hoe je ermee omgaat. Sommige collega’s zijn daar zeer gevoelig voor. Ik heb bij de vluchtelingenkwestie gezien hoe onze open ruimtes veel meer interactie teweegbrachten en onze netwerkorganisatie vooruithielpen. Je moet natuurlijk verschillende oplossingen aanbieden, zodat er ook plaatsen zijn waar het mogelijk is om alleen te werken.”

Dirk Wijns volgt: “Dialoog is meer dan alleen het gevolg van een open ruimte, er dient ook een juiste cultuur aanwezig te zijn. Dat geldt eveneens voor bijvoorbeeld telewerk. Je mag niet voor één oplossing kiezen, je moet medewerkers een kader geven en duidelijk maken dat dit niet vrijblijvend is. Maar je mag ze ook nergens toe verplichten.” Hanna Zijlstra, Business Unit Manager bij SD Worx: “In principe kunnen kenniswerkers overal werken. Medewerkers komen naar kantoor om te netwerken, ideeën uit te wisselen, aan kennisoverdracht te doen en zich op te laden.”

 

Geen controlegericht leiderschap

Voor Bart De Sutter is de grote verandering dat management verschuift van controle naar resultaatgericht sturen. Als leidinggevende word je verplicht om meer na te denken over wat je verwacht van iemand en dat om te zetten in concrete objectieven en toegevoegde waarde.” De groep is het erover eens dat een grote verschuiving zich voordoet bij het leidinggevend kader. Koen Dresselaers pleit voor een zo plat mogelijke organisatie en het leggen van de verantwoordelijkheid op teamniveau: “Collega’s moeten elkaar in evenwicht houden en leiderschap mag geen moeite kosten. Dat moet vanzelf gaan.”

 

Meten van resultaten

Voor de aanwezigen stelt de resultaatgedachte van Bart De Sutter geen enkel probleem. Isabel de Clercq: “Het meten van output staat helemaal niet haaks op het nieuwe werken. Het wordt integendeel vaak gebruikt door middelmatige managers als argument om het nieuwe werken net niet in te voeren.” Bart De Sutter besluit dat het belangrijkste is te leren managen op basis van wederzijds overeengekomen concrete objectieven. “Ook bij thuiswerk zie je je medewerkers niet langer aan het werk en moet je leren vertrouwen hebben.”

Voor Hanna Zijlstra draait het nieuwe werken meer specifiek om autonomie krijgen als medewerker: welke projecten pak je aan, waar en wanneer ga je deze uitvoeren? De manager kijkt mee hoe de sterktes van de medewerker hierbij optimaal benut worden. Tot slot is ook het samenwerken erg belangrijk: het netwerk van een medewerker binnen en buiten de organisatie, om samen ideeën om te zetten in innovatie.

 

Langere carrière

Inge Arys is Senior Consultant Talent Management bij Hudson. Ze legt het onderwerp langer werken op tafel: “Onze carrières gaan in de richting van werken tot je 67ste. We moeten dus zoeken waar we goed in zijn en waar we ons goed bij voelen. Je werk tot je pensioen volhouden, is niet zo evident en dus moeten we ons herpositioneren. Het is belangrijk je eigen carrière te beheren en je lot in handen te nemen. Mensen denken er steeds meer over na hoe ze met hun sterktes nog een bijdrage kunnen leveren. Ze zijn bereid zich daarvoor op een bepaald moment te herpositioneren.” Dirk Wijns: “Dat herpositioneren gaat gepaard met nieuwe zaken als flexibeler verlonen, telewerk, vakantieregelingen. Vakbonden hebben het daar niet altijd gemakkelijk mee. Je moet deze vragen laten samenvallen met wat je bedrijf nodig heeft. Elk bedrijf heeft baat bij gelukkige werknemers.”

 

Duidelijke krijtlijnen graag

Jo Cobbaut gooit even de stok in het hoenderhok. Is het niet zo dat het nieuwe werken ook heel wat onduidelijkheid met zich mee brengt? Leiders weten het niet meer en hun medewerkers verliezen houvast. Dirk Wijns verwoordt de mening van de groep: “Het gaat inderdaad niet om vrijheid-blijheid. Een organisatie moet duidelijk zijn en een kader en krijtlijnen meegeven aan de medewerkers. Die weten dan beter dan voorheen waar ze naartoe gaan en hoe ze toegevoegde waarde kunnen leveren.” De perfecte oplossing bestaat niet en ook het nieuwe werken is work in progress dat leren en bijsturen inhoudt, stelt Ann Verschueren. Het is wel duidelijk dat het nieuwe werken aanpassingen veronderstelt op het niveau van de bricks, de bytes en vooral behaviour’. Die moeten gealigneerd zijn en deel uitmaken van een geïntegreerd en weloverwogen plan, aangepast aan de context van de organisatie.

 

Altijd en overal bereikbaar?

Dat geldt ook voor de zogenaamde 24/7-bereikbaarheid. Hanna Zijlstra: “Hoe je met continue bereikbaarheid omgaat, ligt aan jezelf. Sommige bedrijven voeren bijvoorbeeld als regel in om na zes uur geen mails meer te sturen. Dat is betuttelend. Er is een toevloed van informatie en die vraagt nieuwe competenties. Informatie is altijd en overal beschikbaar. Daarmee moeten we leren omgaan, want de stroom zal nog toenemen.” En dat is niet de schuld van de technologie, vult Isabel de Clercq aan: “Je beslist zelf wat bij jou komt, wat je wanneer leest en wat niet. Het is niet de technologie die toxisch is, maar de manier waarop we ermee omgaan.” Ze is dan ook geen voorstander van digital detox. Toch waarschuwt Koen Dresselaers: “Ik zie soms mensen tegen tweehonderd per uur naar de muur rennen. Dan wil ik helpen, want het zijn vaak de besten die eronderdoor gaan.”

 

Vertrouwen is de kern

De Vlaamse overheid wenst het plaats- en tijdonafhankelijk werken (PTOW) te implementeren tegen 2020. Karina Van den Broeck, beleidsadviseur en projectleider bij VDAB, werkt aan een entiteitseigen visie. Vertrouwen is een belangrijk element bij de implementatie van het nieuwe werken: “Bij de VDAB grijpen we elke opportuniteit aan om verder te evolueren naar het nieuwe werken. Klant- en resultaatgericht werken primeren. Maar medewerkers worden ook ondersteund in hun ambities en competenties, wat hun welzijn en werk-privé-balans bevordert. Dit vraagt naast (aan)gepast leiderschap ook vertrouwen in de medewerkers.”

 

Het nieuwe werken in een notendop

De gesprekspartners komen tot volgende omschrijving van het nieuwe werken:

De organisatie staat centraal en de klant komt voorop. De leider empowert de medewerkers. Die zijn autonoom en hebben zin om creatief om te gaan met externe en interne klanten. Rollen komen in de plaats van functieomschrijvingen. We doen wat we graag doen en waar we goed in zijn, waardoor we het werk ook langer volhouden. Voor het nieuwe werken geldt: eerst geloven en dan zien, niet omgekeerd. Het is dus onvoorwaardelijk. Dat betekent: voldoende regels geven, controle loslaten en je medewerkers gepast ondersteunen.

 

Rondetafel met: Ann Verschueren (Securex), Bart De Sutter (Euroclear), Dirk Wijns (Acerta), Inge Arys (Hudson), Isabel de Clercq (Kluwer),  Karina Van den Broeck (VDAB),Koen Dresselaers (OCMW Leuven)