Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

De kunst om de emotionele rollercoaster te beheersen

De kunst om de emotionele rollercoaster te beheersen

Fusies en overnames worden vaak eerst door de financiële bril van de overnemer bekeken. Hoewel iedereen het erover eens is dat HR eerst aan zet moet komen, blijkt dat vandaag nog te weinig de praktijk. HR Director Carglass Bart Lambrechts, HR Country Lead Eastman Marc Huygelen en Consultant Talent & Rewards Willis Towers Watson Jorn Janssens bespreken de betrokkenheid van HR in de context van een fusie of overname. 

 

HR meteen aan zet

Bart Lambrechts (Carglass) zit als HR Director midden in een overname en is tevreden. "Ik zit in een luxepositie. De directie van Carglass was overtuigd dat HR bij de overname van Care meteen betrokken moest worden. Ik was er dus vanaf dag één bij. Toch is het ook dan nog niet gemakkelijk. Heel snel de nodige informatie verzamelen, is niet simpel. Voor de financiële afdeling bestaan jaarrekeningen, boekhouding en andere tastbare gegevens. HR kan 'mystery customer' spelen en een stukje de cultuur voelen. Je kan betrokken executives bevragen. Een objectieve kijk krijgen op wat echt leeft in de organisatie is een moeilijk aspect."

 

Bart Lambrechts (Carglass): Een objectieve kijk krijgen op wat echt leeft in de organisatie is een moeilijk aspect

 

Over cultuur waken

Marc Huygelen (Eastman) volgt die gedachtegang. Hij begeleidde de voorbije jaren diverse overname- en fusieprojecten. De overname van de Volkswagenfabriek in Vorst door Audi was zijn eerste ervaring. Vandaag begeleidt de HR country lead bij Eastman de integratie van Solutia (ex-Monsanto) en Taminco (ex-UCB). "Als HR al vroeg bij de 'due diligence' (boekenonderzoek) betrokken wordt, gaat dat vaak meteen over kosten, de berekening van synergieën en ontslagen. De cultuur in kaart brengen, is inderdaad belangrijker, maar kan moeilijk proactief. Zelfs al slaag je daarin, toch moeten de betrokken medewerkers eerst door een 'rollercoaster' aan emoties."


Consultancy 

Nochtans is de consultant aan de rondetafel categoriek als het over de rol van HR gaat bij overnames. Jorn Janssens werkt bij Willis Towers Watson en is als specialist talent & rewards van dichtbij betrokken bij fusies en overnames: "HR moet meteen aan zet komen bij de idee van een fusie of overname. Wat mij betreft al voor de doorlichtingsfase bij het bepalen van mogelijke doelwitten. Daarvoor moet HR goed begrijpen wat de business drijft om tot actie over te gaan. Waarom doen we deze transactie? De opdracht is dan waarde toe te voegen met het waarom steeds in het achterhoofd."


Emtionele rollercoaster

Marc Huygelen vindt ook dat HR al bij het prille ontstaan van het overname-idee aanwezig moet zijn: "Alles hangt af van hoe je als CEO en CHRO samen werkt. De aanpak zal alleen maar positief zijn als het plan goed is uitgewerkt en je vooraf betrokken bent met HR. Het is ook niet omdat je betrokken bent, dat je niet door dat veranderingstraject en de emotionele rollercoaster moet. Je bent wél veel beter voorbereid en dat kan het verschil maken." Voor Bart Lambrechts (Carglass) hangt veel af van de rol die HR voor de overname speelt in een bedrijf: "ls die rol vandaag onbestaande en wordt HR gezien als een operationele en uitvoerende partner, dan is het bijna onmogelijk dat HR haar taak snel opneemt of opeist in een overnamedossier. Het is nochtans daar dat het vaak het eerst fout gaat in een overnamedossier."


Cruciale rol

Volgens Jorn Janssens is er een wijzigende trend in de visie op de rol van HR bij 'mergers & acquisitions'. "Ik stel vast dat bedrijven steeds meer beseffen dat HR een cruciale rol te spelen heeft bij transacties. Organisaties zien in dat het cultuuraspect en het daaraan verbonden HR-luik van groot belang zijn. Dat kan de deal kraken of maken. Ze hebben hiervoor de hulp van HR nodig. Het is deze afdeling die effectief het gevoel van cultuur en de manier van werken kan leren kennen en begrijpen. Dat kan starten bij iets heel simpel. Hoe een organisatie gestructureerd is, zegt al iets over de manier waarop wordt omgegaan met medewerkers. Zijn er heel grote 'spans of control' of gaat het om vlakke organisaties? Op welke manier communiceert het bedrijf op de website over waarden en normen en waarop wordt gefocust bij rekrutering? Je kan al veel aanvoelen over wat leeft in de organisatie en of die compatibel is met de manier waarop de overnemer werkt. Daar heeft HR een interessante rol te spelen die absoluut impact heeft op het uiteindelijke succes van de overname."


Cultuur opsnuiven

Eensgezindheid rond de tafel. HR is eerst aan zet bij een overname. Het opsnuiven van de cultuur bij de overgenomene is van uiterst groot belang. Jorn Janssens raadt zijn klanten altijd aan de 'due diligence' te beginnen met de 'people' aspecten in de breedste zin van het woord: "Wat is cultuur en welke vorm heeft de organisatie? Die twee zijn heel nauw verbonden. Hoe het over te nemen bedrijf omgaat met zijn talent, hoe de successie is geregeld en wie de 'high performers' zijn, zijn de eerste vragen. Dan pas komen de harde componenten, zoals Comp & Ben en de pensioenvoorzieningen aan bod. Deze aspecten zijn gemakkelijker in te schatten omdat ze kwantificeerbaar zijn en hierdoor ook nauw aanleunen bij finance en legal. Toch ben ik van mening dat het niet-meetbare op lange termijn misschien van groter belang is."


Na de beslissing

Als alles gebeurt zoals het hoort bij de fase voorafgaand aan het bod, is HR met de gemaakte analyse al een stuk op de goede weg, meent expert Marc Huygelen: "Toch zou het fout zijn te denken dat je analyse vooraf alles bepaalt. Dan komt een belangrijk hoofdstuk voor HR. De implementatie, de aanpak van de processen en de pakketten moeten zoveel mogelijk worden gelijkgeschakeld op lange termijn. Dan blijkt het belang van communicatie en het uitwerken van compromissen. Op het moment dat een bedrijf overgenomen wordt, is de balans zoek. Je moet op weg naar een nieuwe samenwerking. Op HR-vlak creëer je snel verbittering als je niet oppast. Het kopiëren van een aantal zaken vanuit het moederhuis en die doordrukken, kan al nefast zijn voor de sfeer. Je moet de lokale context voldoende aanvoelen. Daarnaast hoor je nabij te zijn, te communiceren en te luisteren. Neem bijvoorbeeld bepaalde goede gewoontes van het andere bedrijf mee in je verhaal. Aanvaard ook dat bepaalde zaken op jouw niveau gecorrigeerd moeten worden op basis van 'best practices' op het overgenomen niveau. Daar zorg je voor 'goodwill' en dan pas kan je verder bouwen."


Betrokkenheid

Jorn Janssens deelt de bekommernis. "Je moet de overgenomen medewerkers zo effectief mogelijk betrekken. Zij weten vaak enorm veel, zoals waarom beslissingen in het verleden zijn genomen. Ze kunnen uitleggen waarom de zaken vandaag zijn zoals ze zijn. Betrokkenheid zal verandering sneller en effectiever laten verlopen. Te veel doordrukken door de overnemer leidt tot verlies aan goede medewerkers in het andere kamp."

"Medewerkers die ongelukkig zijn, gaan weg of blijven voor de 'fee', legt Bart Lambrechts uit. "Maar dan zijn ze niet gemotiveerd. Het is een zeer grote verandering voor de overgenomen medewerkers. Onzekerheid is troef. Beide partijen hebben bijvoorbeeld een finance- en een HR-afdeling. Dus verwachten ze dat er koppen rollen. Het is dan belangrijk als overnemer op zijn minst vanaf dag één transparant te zijn over je agenda. Als je het niet weet, moet je dat ook eerlijk zeggen. Je zal het overigens honderd keer moeten zeggen. En dan moet je uiteraard ook doen wat je zegt. Je moet het vertrouwen langzaamaan opbouwen en dat vergt tijd."

 

Jorn Janssens (Willis Towers Watson): Bedrijven beseffen steeds meer dat HR mee de integratie van de processen bij fusies moet aanpakken

 

​Eerlijkheid

Marc Huygelen zag ook hoe het kan mislopen. "Soms rollen er effectief koppen. Dat begint niet zelden bovenaan de organisatie. De overgenomen CEO sneuvelt wel eens. Dan trekken de medewerkers die logica door naar hun eigen functie. Het wordt voor hen een vreemde organisatie met vreemde bazen. Dat geeft ongerustheid en een gebrek aan vertrouwen. Dan geloven ze niet langer dat je met de medewerkers het beste voorhebt. Vertrouwen is hier de kern. Ook moeilijke boodschappen moeten open, transparant en consequent gebeuren. Alleen zo kom je tot aanvaarding en hernieuwd enthousiasme."

 

Marc Huygelen (Eastman): Vertrouwen is de kern bij een overname: ook moeilijke boodschappen moeten open, transparant en consequent gebeuren

 

Opportuniteiten

HR is ook volgens de expert-consultant de juiste partij om deze communicatie te verzorgen. Maar die communicatie kan ook positief zijn, bedenkt Jorn Janssens. "HR moet de vinger aan de pols houden bij de medewerkers. Maar vaak onderschatten ze de opportuniteiten die overnames meebrengen. Ik werkte aan een overname in de technologische branche. Daar waren de overgenomen medewerkers erg blij met de mogelijkheden die de overname hen bracht op technologisch vlak. Als je dat kan laten leven, heb je een sterk verhaal. De som van beide bedrijven is dan drie. Je moet de opportuniteiten en het positieve zoeken en uitvergroten. Dat geldt zeker voor medewerkers in leiderschapsposities. Als het bedrijf wordt overgenomen door een grote internationale organisatie, dan stijgen bijvoorbeeld de carrièremogelijkheden van de medewerkers. Misschien kunnen ze wel in het buitenland werken. Je moet hoe dan ook de opportuniteiten in verandering benadrukken. Dat kan het financiële luik zijn, de carrière of de verbreding."


Positiviteit

Bart Lambrechts had het op dat vlak wat gemakkelijker. "Je moet altijd het waarom aan de medewerkers toelichten. Bij ons was het een positief verhaal: op korte tijd verdubbelen en tweehonderd werknemers aanwerven, was de boodschap. Bovendien namen we een andere activiteit over. Toch moet je vaak het positieve herhalen en nooit de wandelgangen onderschatten. Daar ontstaan de negatieve verhalen en die zijn per definitie hardnekkig." Daarom is het ook zo belangrijk je woord te houden, vult Marc Huygelen aan. "Het is nefast positief te communiceren en dan medewerkers te laten gaan. Dat schept een vorm van wantrouwen die je nog moeilijk omgebogen krijgt."

 

Bart Lambrechts (Carglass): Je moet vaak het positieve herhalen en nooit de wandelgangen onderschatten

Jorn Janssens volgt ook hier. "Elk individu kijkt uiteindelijk naar zichzelf: wat zit hier in voor mij? Daarom moet je de topmedewerkers van het overgenomen bedrijf snel duidelijkheid geven. Die werknemers kan je inzetten in je veranderingstraject. Ze zullen anders spreken met hun medewerkers en worden mogelijk ambassadeurs voor de verandering."


 

De rol van vakbonden

In een latere fase volgt dan stilaan de eenmaking. Loon- en andere pakketten worden op elkaar afgestemd, weet Marc Huygelen uit ervaring. "Dat is nodig wanneer je medewerkers van plaats wil veranderen en mixen over de entiteiten heen. De rol van de vakbonden wordt hier wel eens verkeerd begrepen. Je krijgt bovendien tegenwerking van je eigen directie als die vreest dat beide statuten naar boven worden aangepast. Je krijgt dan een tweespalt tussen de wil om samen te werken en de noodzaak om de kosten onder controle te houden. Bij Eastman laten we bij de tweejaarlijkse onderhandelng de pakketten naar elkaar groeien. Dat is minder ingrijpend en verloopt trager, maar het maakt ons stilaan uniform over de verschillende sites. Je kan het loonpakket dat iemand twintig jaar lang opbouwde niet zomaar afbouwen." Bart Lambrechts ziet hier een uitweg in cafetariaplannen. "Je laat medewerkers kiezen uit verschillende pakketten waardoor ze van het ene naar het andere overstappen."

 

Marc Huygelen (Eastman): Je kan het loonpakket dat iemand gedurende 20 jaar opbouwde niet zomaar afbouwen

 

Toon dat je bezorgd bent

Marc Huygelen haalt zijn laatste tip uit het sluiten van een overgenomen site. "Pak dit met bezorgdheid aan. Je houdt medewerkers loyaal aan boord door te tonen dat je bezorgd bent om hen. Bij een sluiting is alles onzeker en onduidelijk. Wij organiseren sessies rond stress en burn-out en helpen hen solliciteren voor een volgende job. Door dat te doen, werk je in het belang van het bedrijf en van de medewekers. Werknemers die mogen blijven, zien dat ook en dit motiveert hen."