Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

De businesscase voor nieuwsgierigheid

De businesscase voor nieuwsgierigheid

De meeste baanbrekende ontdekkingen en opmerkelijke uitvindingen doorheen de geschiedenis – van vuurstenen tot zelfrijdende auto’s - hebben iets gemeen: ze zijn het resultaat van nieuwsgierigheid. Nieuw onderzoek wijst op drie belangrijke inzichten over nieuwsgierigheid als het over ondernemen gaat.

Ten eerste, nieuwsgierigheid is veel belangrijker voor de prestatie van een onderneming dan iedereen eerst dacht. Ten tweede, door kleine aanpassingen in de organisatie kunnen leiders nieuwsgierigheid aanwakkeren bij hun medewerkers. En ten slotte, ook al zeggen leiders dat ze nieuwsgierigheid belangrijk vinden, toch vrezen de meesten dat dit inefficiëntie met zich meedraagt.

Is je nieuwsgierigheid geprikkeld? Lees hieronder het ‘hoe’ en ‘waarom’ rond nieuwsgierigheid in jouw bedrijf.

VIER VOORDELEN VAN NIEUWSGIERIGHEID

1. Minder beslissingsfouten

Wanneer onze nieuwsgierigheid wordt geactiveerd, vallen we minder voor bevestiging (het zoeken naar informatie die onze veronderstellingen ondersteunt, eerder dan niet-bevestigende informatie) en plaatsen we mensen minder in hokjes. Nieuwsgierigheid heeft deze positieve effecten omdat het ons verplicht op zoek te gaan naar alternatieven.

2. Meer innovatie en positieve veranderingen in zowel creatieve als niet-creatieve jobs

Wanneer we nieuwsgierig zijn, zien we situaties op een creatievere manier. Onderzoek toont aan dat nieuwsgierigheid geassocieerd wordt met minder defensieve reacties wanneer we onder stress staan en minder agressieve reacties wanneer we geprovoceerd worden. Ook bleek natuurlijke nieuwsgierigheid bij werknemers positief samen te hangen met jobprestatie, geëvalueerd door hun baas.

3. Minder teamconflict

Nieuwsgierigheid moedigt medewerkers in een groep aan om empathie te tonen en interesse in de ideeën van een ander, in plaats van op het eigen perspectief te focussen. Daardoor werken ze effectiever en vlotter samen. Conflicten worden sneller opgelost en groepen bereiken betere resultaten.

4. Meer open communicatie en betere teamresultaten

In een studie werden participanten in groepen van 5 of 6 personen ingedeeld. De helft van de groepen participeerde in een taak die hun nieuwsgierigheid verhoogde, de andere helft zat in de controlegroep. Bij de groepen wiens nieuwsgierigheid werd aangesproken, bleek de prestatie duidelijk beter omdat ze meer informatie deelden met elkaar.

VIJF MANIEREN OM NIEUWSGIERIGHEID TE VERHOGEN IN JOUW ORGANISATIE

1. Selecteer op nieuwsgierigheid

In 2004 verscheen een anoniem aanplakbord langs een snelweg in Silicon Valley. Op het bord stond de puzzel: [eerste priemgetal van 10 cijfers in opeenvolgende cijfers van e].com. Het antwoord, 7427466391.com, leidde online naar een nieuw raadsel. Het handvol mensen dat ook deze puzzel tot een goed einde bracht, kreeg de kans om hun cv in te dienen bij Google. Het bedrijf koos deze ongebruikelijke manier van selecteren omdat ze de nadruk wilden leggen op nieuwsgierigheid. Of zoals Eric Schmidt, de CEO van Google tot 2011, het verwoordde: "We run this company on questions, not answers."

Een andere manier om de nieuwsgierigheid van kandidaten te achterhalen, is door het bevragen van de interesses van de kandidaat, buiten het werk. Het lezen van boeken die niks met het werk te maken hebben of de vragen die kandidaten zelf stellen, kunnen een teken zijn van nieuwsgierigheid.

2. Toon nieuwsgierigheid

Leiders kunnen nieuwsgierigheid aanmoedigen door het zelf te tonen. In 2000 werd Greg Dyke benoemd tot directeur-generaal van de BBC. Hij spendeerde de eerste maanden aan het bezoeken van alle locaties waar hij twee simpele vragen stelde: ‘Wat is het ene ding dat ik kan doen om de BBC voor jou beter te maken?’ en ‘Wat is het ene ding dat ik kan doen om de BBC voor de kijkers en luisteraars beter te maken?’ De BBC-medewerkers respecteerden hun baas, omdat hij de tijd nam om vragen te stellen en te luisteren. Op die manier modelleerde hij het gedrag dat hij belangrijk vond in zijn organisatie.
Dit klinkt intuïtief, maar onderzoek toont aan dat we liever praten dan luisteren. Veel managementboeken raden nieuwe managers aan vanaf het begin een duidelijke visie uiteen te zetten voor je medewerkers en deze niet in vraag te stellen. Dit is slecht advies.

3. Benadruk leerdoelen

Een bekend voorbeeld is het ‘mirakel van de Hudson’. De piloot Chelsey ‘Sully’ Sullenberger landde zijn vliegtuig zonder kleerscheuren of verwondingen in de Hudsonrivier, alle 155 inzittenden overleefden als bij wonder deze noodlanding. Dit was volledig de verdienste van Sully. Zijn passie voor continu leren zorgde ervoor dat hij ook na elke geslaagde vlucht zich bleef afvragen: ‘Wat kan ik hieruit leren?’. Enkel door die ingesteldheid, besliste hij in de 208 seconden tussen het besef dat de motoren niet werkten en zijn landing op de rivier, om niet te gaan voor de ‘conventionele’ oplossing (landen op de dichtstbijzijnde luchthaven).
Leiders kunnen hun werknemers motiveren om bij te leren door het belang hiervan te communiceren en bij het beloningssysteem niet alleen resultaten, maar ook leerprogressie mee te nemen.

4. Laat werknemers toe om hun interesses te ontdekken en uit te breiden

Organisaties kunnen nieuwsgierigheid omarmen door werknemers tijd en middelen te geven om hun interesses verder te exploreren. Een mooi voorbeeld hiervan speelt zich af in de Italiaanse Alpen in de jaren ’30. Het bedrijf is een typmachinefabriek, Olivetti. Op een bepaald moment wordt een van de werknemers beschuldigd van diefstal, door een van zijn collega’s, nadat hij met een zak vol ijzeren stukken en machineonderdelen vertrekt. De CEO, Adriano Olivetti, wordt erbij gehaald met de vraag om deze werknemer te ontslaan, maar hij ontdekt dat de werknemer deze stukken mee naar huis nam om te werken aan een nieuwe machine in zijn vrije tijd. In plaats van hem te ontslaan, gaf hij de werknemer de tijd om te werken aan de nieuwe machine en de productie te overzien. Het resultaat was Divisumma, de eerste elektronische calculator. Dit toont aan hoe het promoten van nieuwsgierigheid tot indrukwekkende resultaten kan leiden.

5. Creëer ‘Waarom?’, ‘Wat als…?’ en ‘Hoe kunnen we…?’-dagen

De inspiratie voor de uitvinder van de Polaroid Instant Camera, kwam van zijn driejarige dochter toen zij hem ongeduldig na het nemen van een foto vroeg: “waarom moeten we wachten op de foto?” Zoals veel ouders wel weten, hebben kinderen de gave om vragen te stellen, zonder zich te schamen voor hun onwetendheid. Wanneer kinderen ouder worden, sijpelt zelfbewustzijn door, samen met de wil om expertise te tonen of zelfzeker over te komen. Tegen de tijd dat we volwassen zijn, hebben we onze nieuwsgierigheid vaak onderdrukt.
Bij Toyota wordt daarom de bekende ‘5 Why’-strategie toegepast. Wanneer een vraag wordt gesteld, wordt minimaal 5 keer doorgevraagd waarom dàt het antwoord is. Op die manier worden bestaande perspectieven uitgedaagd.

In de meeste organisaties krijgen leiders en werknemers de boodschap dat vragen stellen hun autoriteit in vraag stelt. Ze houden zich bezig met het efficiënt afleveren van hun werk. Deze realiteit staat in contrast met de wetenschap dat het behouden van een zekere vorm van verbazing noodzakelijk blijft om creatief en innovatief te zijn. De meest effectieve leiders doen er dus goed aan om natuurlijke verwondering en nieuwsgierigheid te voeden en te stimuleren.

The Business Case for Curiosity, Francesco Gino, Harvard Business Review; September-October 2018