Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Communiceer de impact van flexibele verloning

Communiceer de impact van flexibele verloning

Flexibel verlonen maakt steeds meer onderdeel uit van de employer branding van een bedrijf. Dat de werknemers mogen kiezen, maakt een groot verschil. Maar, zeggen de deelnemers aan de rondetafel, je mag het niet zien als een kostenbesparing. Ook de communicatie rond flexibel verlonen is cruciaal.

“Uit een bevraging blijkt dat ongeveer 57 procent van de Belgische medewerkers voorkeur geeft aan flexibele verloning terwijl vandaag minder dan 10 procent van de werkgevers het concept aanbiedt”, gaat Sara Flipkens (SD Worx) van start. “Toch beseffen steeds meer bedrijven dat ze flexibel verlonen kunnen inzetten als innovatief wapen in de war for talent. Het biedt een intrinsieke meerwaarde aan het loonpakket zonder verhoging van de loonkost. Je creëert een budget waardoor medewerkers autonoom hun beloningspakket samenstellen in functie van hun eigen voorkeuren en behoeften en daardor kom je tegemoet aan de autonome werknemer die zelf keuzes wil maken.”

Dat beaamt ook Francis Verbeke (Frankator). “Werkgevers staan voor verschillende uitdagingen wanneer het over flexibel verlonen gaat. De medewerkers vragen personalisatie binnen het verloningspakket en veel meer flexibiliteit. Het loon is en blijft een belangrijk aspect voor iedere medewerker.”

Hannelore Blondia (Hudson) ziet dat werkgevers vaak onder druk staan en niet goed weten of ze op die kar moeten springen. “Belangrijk is wel dat het flexibel verlonen binnen het loonbeleid past en in lijn ligt met de strategie en het DNA van de organisatie. De keuzemogelijkheden moeten overeenkomen met de cultuur van het bedrijf.”

"Het is ook belangrijk af te wegen wat je wil of kan flexibiliseren of individualiseren”, zegt Stijn Mues (AG Insurance). “En hoe ver je daarin als werkgever wil gaan. Zo zien we bijvoorbeeld dat werkgevers een hospitalisatieplan collectief laten. Ze willen vermijden dat medewerkers verkeerde keuzes maken en zichzelf onvoldoende beschermen voor mogelijke tegenslagen. Voor ambulante zorgen zien we wel dat er soms vraag is naar flexibilisering.”

Volgens Johan Defevere (Unbox) is de grootste uitdaging voor de werkgever nagaan wat hij wint met flexibel verlonen. “Als ik het landschap bekijk, dan zie ik veel werkgevers in de mallemolen meelopen, uit angst voor de war for talent. Ze gaan mee met die individualisering, maar het mag geen geld kosten. Het moet budgetneutraal zijn. Bedrijven denken soms te weinig na over hoe ze dat met hun strategie moeten aligneren. Waar staan we binnen vijf jaar met ons bedrijf, hoe zal onze personeelsgroep evolueren en hoe kunnen we dat daarop enten? Dat is de uitdaging.”

Geen kostenbesparing

“Als je een cafetariaplan alleen invoert om kosten te besparen, ben je verkeerd bezig”, werpt Philippe De Wulf (Altius) op. “Integendeel, je loopt veel risico’s. Het flexibele loonbeleid moet een vertaling zijn van je loonstrategie en hoe je je als werkgever positioneert. Want tussen het plan en de implementatie staan duizenden praktische bezwaren en niet in het minst juridische. Flexibel verlonen is niet risicoloos en niet altijd waterdicht omdat de wetgeving soms tegenstrijdig is. Fiscus en RSZ hebben soms een tegenovergestelde kijk op bepaalde zaken.”

Geert Nys (Ansell): “Het uitbesteden van de flexibele verloning is goed voor administratieve ondersteuning en advies, maar de werknemer wil ook face-to-facefeedback van de werkgever krijgen. Het blijft additioneel werk voor de werkgever, wat zich soms vertaalt in bijkomende medewerkers. Dat is een kost die niet altijd mee in rekening wordt genomen. Daarnaast gaat flexibel verlonen ook verder dan beloning, het gaat ook over erkenning. Dat zijn vaak zaken die geen geld kosten en waar bedrijven aan voorbijgaan. Een werknemer werkt niet alleen voor zijn centen, maar omdat hij er graag wil blijven werken. Als je over retentie spreekt, dan moet je langetermijndenken.”

Communicatie essentieel
Een heel belangrijk onderdeel van de flexibele verloning is de communicatie errond. Dat wordt vaak onderschat, vindt Hannelore Blondia. “Het is vaak het laatste deel van het proces en daar valt of staat alles mee.”

Francis Verbeke: “Het is belangrijk dat je de voordelen transparant maakt voor de medewerkers. Ze moeten duidelijk weten wat ze inzetten en wat ze ervoor in de plaats krijgen, niet alleen vandaag maar ook op lange termijn.

Deze trend ziet Stijn Mues ook bij de klanten van AG Insurance. “Communicatie is essentieel, niet alleen op het moment van hun keuze. Belangrijker nog is wat de impact van hun keuze op termijn zal zijn op hun persoonlijke situatie, bijvoorbeeld voor hun pensioen. Over de combinatie van die twee moet je gepersonaliseerd communiceren, niet generiek."

Philippe De Wulf stipt aan dat bedrijven toch met de communicatie moeten opletten. “Vakbonden zijn niet de grootste fan van flexibele verloning. Ze raden medewerkers vaak aan om voor cash te kiezen, omdat dat goed zou zijn voor hun latere pensioen. De werknemer zit dan vaak gewrongen wanneer hij moet kiezen tussen cash of andere voordelen. Het binden van de medewerkers komt soms als een boemerang terug wanneer ze nadien merken dat het gekozen voordeel een ongewilde impact heeft op de opbouw van bepaalde sociale rechten. We hebben alleszins nood aan een stabiel en coherent wetgevend kader. Het is in ons land een koterij geworden. De parafiscale en fiscale druk op cash is zeer hoog in België en de staatheeft tegen dat gebouw zelf allerlei koterijen geplaatst, zoals bedrijfsauto’s maaltijdcheques, ecocheques,…om die druk weer te verlagen. Recent zijn daar bijvoorbeeld nog cash for cars en het mobiliteitsbudget bijgekomen. Het is al bijzonder complex en mocht het in zijn complexiteit stabiel blijven dan zou dat fantastisch zijn maar het varieert constant. Hoe kan je aan iemand met een groepsverzekering zeggen dat over twintig jaar zijn kapitaal nog op dezelfde manier als vandaag belast zal worden?"

Johan Defevere: “Er wordt vaak heel technich gekeken naar flexibiliseren, maar komt het nog waarderend over bij de werknemer? We moeten weg van de beperkende denkruimte van het (para-)fiscale. Als we daarin blijven, dan doen we voort zoals het loopt. Binnen twee jaar is er niks onderscheidends meer aan. Je moet een stap verder durven gaan dan de halfslachtige pogingen van de overheid om compenserende voorstellen te doen, zoals het mobiliteitsbudget of cash for car. We moeten afwijken van de denkpatronen van vroeger: dit is het vaste kader en daar pas je in.”

Philippe De Wulf: "Er is een groot verschil met bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk waarbij alles aan een bepaald percentage belast wordt, of het nu een auto, cash, hospitalisatieplan, bijkomende beroepsverzekering of extra vakantiedagen is. Dat zou bijzonder eenvoudig zijn. Dan kun je als medewerker zoveel kiezen als je wil, zonder dat die keuze tot juridisch zeer complexe situaties leidt of een substantiële impact heeft op andere elementen zoals bijvoorbeeld de opbouw van sociale rechten.”

Barema’s en productiviteit
Het brengt de deelnemers aan de rondetafel naadloos bij de link tussen barema’s en productiviteit. Die twee zijn in België nog altijd onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Nochtans is het schisma tussen het loon en de productiviteit vrij hoog. “Over de laatste acht jaar is onze loonkost met twaalf procent gestegen, terwijl de productiviteit slechts zes procent toenam”, zegt Johan Defevere.

Dat blijkt ook uit verschillende onderzoeken, voegt Hannelore Blondia eraan toe. “De stijgende loonkost ligt niet in lijn met de productiviteit. Een voorbeeld: tussen het begin en het einde van de carrière van bijvoorbeeld een boekhouder zien we een loonstijging van 65 procent. De eerste acht jaar groeit iemand in zijn functie en wordt hij dus competenter en efficiënter. Hier kun je dus zeggen dat een loonstijging logisch is, maar na die acht jaar zien we de groei in productiviteit afnemen terwijl het loon wel verder blijft groeien. Na die periode kun je dus beter differentiëren en prestaties belonen. Het puntensysteem is een mooie tool, die je kosten drukt en differentieert.”

Geert Nys: “Maar laat je het loon niet meer verder stijgen, dan beseffen de werknemers dat ze aan koopkracht verliezen. Om die medewerkers te behouden, moet het loon ook kunnen stijgen of ze gaan weg.”

Francis Verbeke: “Het mag niet alleen over het basisloon gaan, je moet ook leren en ontwikkeling meepakken in het flexibele verloningverhaal.”

Johan Defevere: “De speelruimte is sowieso beperkt. Er is weinig marge meer na de indexatie. De baremieke verloning zit gebetonneerd, zolang de vakbonden niet aanvaarden om dit los te laten.”

Hannelore Blondia vindt dat flexibele pakketten en baremiek verlonen hand in hand kunnen gaan. “We merken dat het moeilijk is voor bedrijven die zuiver op basis van anciënniteit verlonen om de volledige switch te maken naar een pure prestatiegerelateerde beloning. De cultuur en de medewerkers zijn daar vaak niet klaar voor. Vaak stellen we daarom een tussenoplossing voor: verschillende baremieke loonvorken met een mogelijkheid tot sprong naar een hogere loonvork als de medewerker beter presteert. Het is perfect mogelijk om een of meer van die hogere vorken niet meer uit te drukken in een stijging in basissalaris maar in punten. Door de loonvorken eerder af te toppen, kun je flexibiliteit en baremiek verlonen hand in hand laten gaan.”

Individueel of collectief

Hoe beloon je als bedrijf de medewerkers, individueel of collectief? Volgens Sara Flipkens is het de kunst om een evenwicht van collectieve en individuele doelstellingen te vinden. “Als je te veel focust op het collectieve zijn er altijd medewerkers achteroverleunen en niets doen. Richt je je te veel op het individuele, krijg je haantjesgedrag. Een gezonde mix, heel transparant en niet complex, is de beste garantie op succes.”

Hannelore Blondia ziet ook op directieniveau een evolutie naar meer collectieve doelstellingen. “De noties groep en team worden steeds meer ingebouwd. We merken ook dat de financiële gezondheid van een bedrijf in de bonusplannen een belangrijke factor is.”

Philippe De Wulf: “Ik zie in bedrijven vaak cao90-plannen. Is dat omdat bedrijven meer naar collectieve doelstellingen evolueren als beleid of gewoon omdat de wetgeving het fiscaal interessant maakt om een collectieve bonus te geven?”

Johan Defevere: “Collectieve plannen worden belangrijker want niet iedereen zit op dezelfde boot binnen een bedrijf. De ene vaart met een tanker, de andere met een speedboot. Denk bijvoorbeeld aan innovatie. De speedboot is heel wendbaar, maar die brengt niets op. Als je de verloning individualiseert, hoe ga je dan de medewerkers in de speedboot beoordelen want ze kosten alleen maar geld. Terwijl je hen wel nodig hebt. Ze zijn complementair aan elkaar, dus moet je collectief verlonen.”

Meer tevredenheid
Vraag is of flexibel verlonen de betrokkenheid en de tevredenheid van de medewerker verhoogt. Hannelore Blondia vindt van wel. “De werknemer moet bewust kiezen. Omdat hij op die manier meer inzicht heeft in wat hij krijgt, waardeert hij het ook meer. Het is niet de hoogte van het loon dat de tevredenheid bepaalt, wel het gevoel van rechtvaardigheid, duidelijkheid en transparantie. Bedrijven die een flexibel verloningsplan implementeren, beschouwen het soms als een mislukking wanneer de medewerkers vooral voor cash kiezen en geen gebruik maken van de flexibele voordelen. Maar dat is niet zo. Ook al is de uitkomst dezelfde, ze zijn tevredener omdat er een keuzemogelijkheid was.”

Johan Defevere is dezelfde mening toegedaan. “Ik ken een bedrijf waar het percentage medewerkers dat tevreden is met het flexibele loonpakket groter is dan het percentage dat voor flexibel verlonen heeft gekozen. Dat bewijst wat Hannelore zegt.”

Sara Flipkens: “Als je medewerkers zelf laat kiezen op een manier die binnen de perken van het budget blijft, weet je zeker dat iedere medewerker het loonpakket krijgt dat hem of haar de meeste motivatie oplevert en hen betrekt bij het succes van het bedrijf. Veel voordelen hebben een specifieke financiële waarde (cash geld), maar ik zie het ook breder. Denk bijvoorbeeld aan flexibele arbeidstijden en werkplekken. Het feit dat je over de middag een langere pauze neemt om naar de tandarts te gaan of thuis kan werken, zijn zaken die meerwaarde geven en niet meteen in geld uit te drukken zijn. Het is het volledige concept. Als organisatie moet je flexibeler en wendbaarder zijn en accenten durven leggen, ook voor je medewerkers. Het kiezen voor extra vakantiedagen staat met stip op nummer een van de meest gekozen voordelen van afgelopen jaar.”

Geert Nys: “Het flexibel verlonen moet ook vasthangen aan waardering, leren en ontwikkeling en je goed voelen op het werk, anders zal het niets bijdragen tot die tevredenheid.”

“Je mag nog zoveel flexibel verlonen als je wil, met een ‘shitty’ leidinggevende eindig je met een burn-out. De tevredenheid van de medewerker is een samenspel van factoren”, besluit Philippe De Wulf.