Ga naar de inhoud
Let op: Om de gebruikerservaring op deze site te verbeteren gebruiken we cookies.

Agile: Oude wijn in nieuwe zakken?

Agile: Oude wijn in nieuwe zakken?

Is ‘agile’ een containerbegrip of de nieuwe trend bij uitstek? Organisaties zoeken manieren om innovatief te blijven en om te anticiperen op dramatische veranderingen. De klassieke principes lijken daarvoor niet altijd geschikt. De experten rond onze tafel zijn niet altijd overtuigd dat agile het antwoord is op alle vragen.

Definitie

De wetenschapper in Xavier Baeten (Vlerick) probeert de groep op het juiste spoor te zetten door een definitie te geven: “'Agility' wordt vertaald als snel en wendbaar bewegen. Sta me toe even de onderliggende dimensies in kaart te brengen. Een organisatie die wendbaar wil zijn, moet er continu naar streven het beter te doen. Een zekere openheid en constructief kritisch zijn, behoren tot de kenmerken. De medewerkers moeten de autonomie en macht hebben om veel zelf te doen. De visie van de organisatie moet inspirerend zijn. Decentralisatie is een belangrijk kenmerk en de opdracht wordt verdeeld over teams. Dat leidt tot een vlakke organisatie en een nieuw soort leiderschap. Participatief management is een ander gevolg. Vandaag zie ik nog niet veel bedrijven die deze kenmerken allemaal in zich dragen. Anderzijds moeten we opletten dat we niet bezig zijn met het uitvinden van nieuwe synoniemen voor goed management.”

Robrecht Janssens (Agoria): De oplossing bij agile bestaat erin dat je situationeel werkt

Koele minnaar

Vincent Van Malderen (Poolstok) pikt in op de laatste bemerking van de professor. “Ik vraag me af of de term ‘agile’ inderdaad een lading dekt die beter is dan de vorige. Ik ben een koele minnaar van het gegeven, vanuit mijn eigen ervaring met de overheid. Ook daar experimenteren ze zwaar met nieuwe werkstructuren. Die slinger slaat soms wat door. Natuurlijk is het niet goed dat zware hiërarchische structuren overleven die top-down werken, de macht centraal stellen en de medewerkers elke vorm van autonomie ontnemen. Maar dan komt de term ‘agile’ op de proppen en meteen verschijnen veertig nieuwe werkmethodes. Als ik die lees, zie ik weinig nieuws. Ik vertrek zelf liever van enkele gekende, wetenschappelijk onderbouwde, maar simpele principes. Zorg voor gemotiveerde medewerkers. Spreek ze aan op hun competenties. Laat ze snel werken en autonoom zijn. Koppel dat aan goed, maar vooral sterk leiderschap. Als je die oude principes in de praktijk brengt en ze vertaalt naar jouw specifieke organisatiestructuur, dan ben je al een eind op weg en wellicht ‘agile’ bezig, zonder dat je dat begrip hoeft te gebruiken. Anders krijg je naar mijn gevoel gewoon oude wijn in nieuwe zakken.”

Vincent Van Malderen (Poolstok): Als je de bewezen principes in de praktijk brengt, ben je al een eind op weg en wellicht agile bezig

Klimaat scheppen

Cédric Van Garsse (Hudson) speelt in op de discussie. “Bij Hudson hebben we het over een nieuwe cultuur. Als we werken rond ‘agility’, dan gaat het vooral over het scheppen van een klimaat rond individuen en teams. Hoe gaat de organisatie om met de snelle technologische wijzigingen rondom ons? Ten tweede: hoe vlot adopteren medewerkers nieuwe technologie? In welke mate slagen medewerkers erin verbanden te leggen over grenzen heen, lessen te leren van andere sectoren en zich te laten inspireren door minder evidente voorbeelden? Ik ben het er mee eens dat het een buzzwoord kan zijn. Wat je ermee doet in de praktijk is van belang.”

100 procent praktijk

Hoog tijd om naar die praktijk te gaan kijken. Luk Mettens (ING) is ‘agile coach’. Hij begeleidt dagelijks enkele van de ‘agile’ teams die ING in het leven riep. “De bank creëerde teams rond ‘purpose’of zingeving. Het zijn zelfsturende teams. Dat betekent geenszins dat medewerkers mogen doen waar ze zelf zin in hebben. Niets is minder waar. In onze ‘agile’ omgeving is er enorm veel structuur. We noemen het gealigneerde autonomie. De top van het bedrijf bepaalt de belangrijke thema’s. Die worden doorheen de onderneming vertaald in objectieven en sleutelresultaten. Elk team, dat in de mate van het mogelijke uit verschillende competenties is samengesteld en dicht bij de klant staat, draagt bij tot een of meerdere van die objectieven.

Rondetafel over agile. Van links naar rechts: Xavier Baeten, Luk Mettens en Isabelle Mertens

Binnen dergelijke groepen wordt sneller gewerkt en worden beslissingen doeltreffend en autonoom genomen. Dat maakt hen wendbaar. Alles gaat vlotter dan in de klassieke omgeving. De objectieven en sleutelresultaten worden om de drie maand bijgesteld. Op een heel constante manier volgen we samen op wat is opgeleverd, wat anders en beter kon en wie wat nodig heeft van de anderen. Deze sessies worden retrospectieven genoemd. Elk team heeft een ‘product owner’die de klant vertegenwoordigt. Die persoon is niet de teamleider, maar bepaalt de prioriteiten binnen het team, dat geen echte leider heeft.”

Luk Mettens (ING): In onze agile omgeving is er enorm veel structuur. We noemen het gealigneerde autonomie

Wendbaar leren

Isabelle Mertens (Crossknowledge) werkt met diverse bedrijven die inzetten op zelfsturing. Die organisaties vragen geregeld naar een ‘learning experience’, weet de projectmanager. “Voor mij slaat ‘agility’ op wendbaar leren. Mijn klanten willen vaak dat hun medewerkers automatisch aan het leren slaan. Ze gaan ervan uit dat iedereen zo gemotiveerd is dat ze er spontaan aan beginnen. Maar ‘agile’ leren is een gans proces dat je moet aansturen omdat de medewerkers volledig moeten veranderen. Ze moeten zin krijgen om nieuwe kennis op te doen en competenties aan te leren.”

Isabelle Mertens (Crossknowledge): Agile leren is een gans proces dat je moet aansturen omdat de medewerkers volledig moeten veranderen

DNA

Voor Robrecht Janssens (Agoria) betekent wendbaarheid gepast op de veranderingen in de buitenwereld inspelen. De vraag rond ‘agility’ is voor hem de vraag naar welke cultuur een bedrijf wil. “Het gaat over uw DNA. Organisaties worden gemaakt door mensen en worden gekenmerkt door een structuur en een cultuur. We vergeten daarbij vaak dat de structuur de cultuur bepaalt en niet andersom. Het al dan niet hebben van een sterk hiërarchisch patroon bepaalt in welke mate je je medewerkers faciliteert en ondersteunt. Je gaat er ook een bepaald gedrag bewust of onbewust mee versterken, bemoeilijken of zelfs bestraffen. De oplossing bij ‘agile’ bestaat erin dat je situationeel werkt. Een team dat de boekhouding verzorgt, moet gedisciplineerd gestructureerd zijn. Risico’s kan je je daar niet veroorloven. Het is dus best mogelijk dat je maar voor een deel van je bedrijf agile georganiseerd wil zijn. Je moedigt niet in elk team het risico, het uitsteken van de nek en desnoods het falen aan. Ik pleit ervoor dat de cultuur de structuur bepaalt en niet andersom. Je moet weten wat je wil realiseren met je cultuur. Wat dan de purposebetreft, moet je evenwichten zoeken tussen korte en lange termijn. De twee moet je bewaken en op elkaar afstemmen. Daarvoor is communicatie vereist. Agilty is een ‘state of mind’die we gepast moeten laten primeren.”

Nauwer betrokken

De experten rond de tafel zijn benieuwd naar de ervaringen van de ING agile coach, die dagelijks wendbaarheid in de praktijk brengt in de vernieuwde bankorganisatie: “Via ING Nederland zijn we al drie jaar met het principe aan de slag. We wisten waaraan we in ons land begonnen. We bouwden onze nieuwe structuur rond agile werken. Ik zie dat de nieuwe teams zich nauwer betrokken voelen en meer eigenaar zijn van wat ze autonoom verwacht worden te bereiken. We krijgen veel positieve feedback. Mensen werken meer en beter samen dan voorheen. De teams zijn zoveel mogelijk crossfunctioneel samengesteld. De lijnmanager – of ‘chapter lead’– zit niet noodzakelijk in het team zelf. Hij begeleidt medewerkers met ongeveer dezelfde competenties. Door onze werknemers continu in deze nieuwe manier van werken te begeleiden, zien we dat we sneller waarde creëren. De focus ligt op wat waardevol is voor de klant. Door geregeld en incrementeel op te leveren en feedback te verzamelen, spreiden we het risico. Je hoeft geen zes maanden te wachten om resultaten te zien of om vast te stellen dat na heel wat investeringen er geen of niet de juiste resultaten komen. In een ‘agile’ omgeving wordt dus ook het risico beter beheerst.”

Cédric Van Garsse (Hudson): Voor organisaties is wendbaarheid een antwoord op de vragen van morgen

Regelgeving

Robrecht Janssens (Agoria) wijst erop dat deze vorm van werken een evenwicht vergt tussen structuur en flexibiliteit. “Door multidisciplinair te werken en verschillende expertisedomeinen samen te brengen in een nieuwe cultuur, moet het lukken om strikte regelgeving te verzoenen met ‘agility’ en sprints. Het is daarbij de rol van de leider om snel na te gaan wat werkt en wat niet. Het doel moet worden gekaderd en de leiders moeten inschatten over hoeveel flexibiliteit elk team kan beschikken. Als adviseur worden we daar ook mee geconfronteerd bij Agoria. We geven sociaaljuridisch maar ook HR-advies. Om bedrijven optimaal bij te staan, combineren we vaak die invalshoeken en expertises. Daarvoor doen we een beroep op verschillende competenties, waarvoor we dus andere profielen aanspreken, afhankelijk van wat we willen realiseren.”

Verloning

Xavier Baeten (Vlerick) heeft gemerkt dat ‘agile’ bedrijven anders omgaan met beloning, in de brede zin van het woord. “We zien dat wendbare ondernemingen creatiever omspringen met het loonaspect. Ze zijn transparant en zoeken naar een verloning die past bij innovatie. De medewerkers zijn ook sterker betrokken bij de manier van belonen. Niet zelden werken ‘agile’ bedrijven met een renumeratiecomité, waarin medewerkers zetelen. In het Amerikaanse, tomaten verwerkende Morning Star, stellen medewerkers een dossier op, vragen feedback vragen aan hun gelijken en werken zelf een voorstel tot salarisstijging uit. Daarbij komt de klassieke jobevaluatie onder druk te staan. Ook de gekende functieomschrijving voldoet niet meer. Bedrijven die wendbaar werken, introduceren rollen in plaats van functies. Zo verdwijnt ook het functiegewicht en de daarbij horende verloning. Je kan nu een leidende rol hebben in het éne team en een volgende rol in een ander. Die bedrijven stappen ook over van een individuele bonus naar een systeem van winstdeling. De prestatie van het team bepaalt het percentage dat de medewerkers opstrijken. Anderzijds stijgt het belang van het basisloon. Omdat de onzekerheid toeneemt, wordt op die manier zekerheid ingebouwd. Toch gebeurt winstdeling nog, zoals ik zie bij de banken in Zweden die ook ‘agile’ werken.”

Xavier Baeten (Vlerick): We moeten opletten dat we niet bezig zijn met het uitvinden van nieuwe synoniemen voor goed management

En de leider?

Luc Mettens (ING) wijst op de veranderende rol van de leider bij ‘agile’ werken: “In een hiërarchische lijn observeer je je medewerker dagelijks. Bij wendbaar werk in teams verdwijnt de ‘command and control’. Als manager moet je uit de weg gaan en je medewerkers zaken zelf laten uitzoeken. De focus ligt op het vakmanschap en op de competentie die je ontwikkelt. De peoplemanager werkt niet dagelijks samen met zijn werknemers en dat moet op een andere manier ingevuld worden. Traditionele managers moeten op zoek naar een nieuwe manier van werken met hun medewerkers.” Vincent Van Malderen (Poolstok) waarschuwt om niet meteen alles overboord te gooien: “We mogen niet alles afbreken. Goede leiders zijn ook vandaag vaak al coachende leiders, die inspraak geven en inspireren. Dat betekent dat we – als we switchen van organisatievorm – kunnen terugvallen op het vele goede dat er vandaag al bestaat.”

Competenties

Cédric Van Garsse (Hudson) wijst tot slot op het aspect van de competenties. “We moeten die verder ontwikkelen in de nieuwe organisatie. Ze zullen de bouwstenen zijn van de toekomstige teams en organisaties zekerheid en houvast geven. Ze vormen een taal die medewerkers zullen herkennen. De ervaring leert me dat relatief weinig mensen echt in staat zijn een discussie te voeren op basis van competenties. Klassieke gesprekken gaan vaak over targets, projecten en resultaten. Een connectie van mens tot mens blijft moeilijk. Werken aan feedback en coachen van medewerkers zal cruciaal blijven in een ‘agile’ context.” Isabelle Mertens (Crossknowledge) werkt met bedrijven die naar haar toestappen met competentiemodellen en daar leertrajecten tegenover zetten. “Maar in wezen doen zij allemaal hetzelfde. Sommige klanten laten iedereen leren, andere laten enkel hun leiders leren en zich ontwikkelen.” Robrecht Janssens (Agoria) besluit: “Leiders zijn een belangrijke component van een wendbare organisatie. Ze moeten in staat zijn coachinggesprekken te voeren op hoog niveau, inclusief het level van de competenties.”