In de huidige economische situatie neemt het belang van HR-rapportering steeds toe.
December 2009 + info
Edgar Meuleman, senior HR-consultant:
 Het belang van HR-rapportering reikt veel verder dan het rapporteren van allerlei cijfers en gegevens die al dan niet bij wet verplicht zijn of door een directieteam gevraagd worden.
Bij dergelijke rapportering is het vooral belangrijk om aansluiting te maken met wat strategisch belangrijk is voor de organisatie.
Bijvoorbeeld: binnen een onderneming is absenteïsme geen issue, maar continuïteit van productie wel. In dat geval is het belangrijk om de percentages van productieonderbrekingen te rapporteren. Daarnaast is het ook belangrijk om te rapporteren hoeveel keer absenteïsme de oorzaak is van discontinuïteit (in plaats van het pure absenteïsmecijfer op zich).
Rapportering van HR-elementen kan ook aangewend worden als katalysator voor change.
Bijvoorbeeld: het kwantitatieve element van prestatiemanagement loopt goed, maar het kwalitatieve element niet. In dit geval kan men eventueel specifieke indicatoren uitwerken om dit kwalitatieve deel te gaan meten en op die manier rapportering als basis voor change in dit proces gaan gebruiken.
Dit kan onder andere door:
- te meten hoeveel procent van de medewerkers hun targets behalen en met welke percentages;
- het aantal gesprekken te registreren;
- een feedbackbevraging te doen van de medewerkers op dit proces en die scores bespreekbaar te maken;
- de correlatie te leggen tussen de momentopname van de resultaten bij de start van het change-proces, de inhoud van de doelstellingen en de parameters die verbeteren na verloop van tijd.
Op die manier kan rapportering een sturingstool worden.
Edgar Meuleman, Senior HR-consultant:
Kritische performantie-indicatoren (KPI’s) geven een zichtbaar beeld of een onderneming succesvol is in de realisatie van zijn strategische keuzes. KPI’s vormen immers de voedingsbodem voor het meten van de HR-processen (HR-Measurements). De Business Measurements maken op hun beurt uiteindelijk de visie en de strategische organisatiedoelstellingen (Strategic Business Objectives) van de onderneming zichtbaar.
Schematisch:
HR KPI’s → HR Measurements → Business Measurements → Strategic Business Objectives
Een voorbeeld kan dit concept verduidelijken.
Als adequaat kunnen omgaan met verandering een belangrijke strategische organisatiedoelstelling vormt, dan vormt de evolutie van uw EBIT-cijfer doorheen periodes van verandering een belangrijke Business measurement.
Het succes van de EBIT-evolutie schuilt in het vermogen om te kunnen omgaan met verandering. Competenties als flexibiliteit, wendbaarheid, snelheid en innovatievermogen spelen hierin een heel belangrijke rol.
Via bepaalde indicatoren kan een organisatie zijn eigen competenties permanent in kaart brengen. Zo zou je bijvoorbeeld verbanden kunnen zichtbaar maken tussen de resultaten van je klantentevredenheidsonderzoek, je engagementsonderzoek, je performance ratings en je competence evolutie.
HR heeft zijn competentiemanagement aangepast in functie van deze verandering en enkele specifieke competenties naar voren geschoven die meer focus zullen krijgen dan de vroegere competenties, namelijk commerciële slagkracht, impact, ondernemerschap, projectmanagement voor de werknemers en het aansturen op snelheid en sustainability bij managers.
Wanneer we dan als organisatie willen zichtbaar maken dat de competenties evolueren is het essentieel om dit te doen door middel van indicatoren. Op die manier kan het management keuzes maken en waar nodig bijsturen op basis van de juiste informatie.
Zo kan de onderneming alert inspelen en anticiperen op de veranderingen in de markt en in de maatschappij. Het meten van de HR-processen leidt zo tot bepaalde gewenste resultaten. HR biedt zo als het ware steun aan de onderneming.
|
December: HR KPI’s
In de huidige economische situatie neemt het belang van HR-rapportering steeds toe. |
Akkoord: 86% |
Niet akkoord: 14% |
December: HR KPI’s
Als u uw HR-processen op een systematische manier meet, gebruikt u dan de resultaten voor de verbetering van het proces? |
Ja, systematisch: 55% |
Nee, niet systematisch: 45% |
November 2009 + info
Sven De Cremer, HR-consultant:
 Een van de meest cruciale vragen die een organisatie in ontwikkeling zich kan stellen is welke Future Competences van kritisch belang zijn om het succes en de continuïteit van het bedrijf te verzekeren. Het antwoord hierop is hier niet éénduidig te formuleren aangezien deze competenties uiteraard deels afhankelijk zijn van de bedrijfsspecifieke context. Toch blijkt uit eigen onderzoek dat er enkele duidelijke trends zijn. Zo vindt 80 procent van de respondenten uit dit onderzoek dat resultaatgerichtheid een competentie is die in toekomst nog belangrijker zal worden. Het zal medewerkers helpen gefocust te blijven op het leveren van optimale performance en hen beter laten omgaan met de versnelde kenniseconomie. Aanpassingsvermogen wordt dan weer als erg belangrijk ervaren om goed te kunnen omgaan met de snel en sterk veranderende markten. De toekomstige competentie bij uitstek is echter een “meta-competentie” die het medewerkers mogelijk zal maken zich zo snel mogelijk de noodzakelijke competenties eigen te maken. In de nabije toekomst zullen medewerkers immers goed moeten kunnen inschatten hoe ze zich tot een bepaalde context verhouden en hoe ze ermee interageren. Ze zullen zich ook aan die steeds wijzigende context moeten kunnen aanpassen. We noemen deze competentie voorlopig ‘aanpassingsbewustzijn’.
Sven De Cremer, HR-consultant:
Future Competences zijn die vaardigheden die medewerkers in staat stellen het hoofd te bieden aan de interne en externe uitdagingen waarmee bedrijven in de toekomst geconfronteerd zullen worden. Organisaties dienen zich immers continu aan te passen aan de markt en de sector waarin zij zich bevinden. Deze markten zullen in de toekomst nog meer dan in het verleden onderhevig zijn aan verandering. De technologische ontwikkeling zal nog versnellen, de globalisatie zal nog verder toenemen en de markten zullen gekenmerkt worden door een grotere turbulentie. Organisaties kunnen zich hierop voorbereiden door regelmatig hun visie en doelstellingen en structuren bij te sturen en hieraan aan te passen. Daarnaast is het echter minstens even belangrijk om individuele medewerkers ook weerbaar te maken ten overstaan van deze nieuwe situaties. Het identificeren en ontwikkelen van future competences is dan ook noodzakelijk om bedrijven op een efficiënte manier met deze nieuwe uitdagingen te laten omgaan. Gegeven het feit dat markten anders in elkaar zullen zitten en dat bedrijven hun structuur en manier van werken hieraan zullen moeten aanpassen, zullen heel wat future competences duidelijk verschillend zijn van wat medewerkers nu aan vaardigheden nodig hebben.
|
November: Future competences
Wat wordt de meest begeerde competentie voor het komende jaar? |
Aanpassingsvermogen: 78% |
Resultaatgerichtheid: 22% |
November: Future competences
Hebben medewerkers van de toekomst andere competenties nodig? |
Ja, want de competenties zijn erg verschillend van deze die ze in het verleden nodig hadden: 83% |
Nee, de competenties blijven min of meer gelijk: 17% |
Oktober 2009 + info
Elke D’hoker, HR-consultant:
 Eén van de hoofddoelstellingen van loopbaanontwikkeling is zelfsturing stimuleren bij medewerkers om hun loopbaan in handen te nemen. De medewerker dient gestimuleerd te worden door de organisatie en zijn directe leidinggevende om zelfstandig zijn koers in werk en development te kiezen. Loopbaanontwikkeling is dus in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf.
Het is echter de verantwoordelijkheid van de organisatie en zijn leidinggevenden om een coherente bedrijfscultuur te creëren, waarin nadenken over loopbaan en individuele talenten een vaste gewoonte vormt. Dit geldt eveneens voor het geven van ondersteuning in de vorm van methodieken, opleiding, registratiesystemen,… bij de individuele loopbaanprocessen.
Beide verantwoordelijkheden gaan hand in hand voor het welslagen van loopbaanontwikkeling in een organisatie.
Annemie Salu (HR-consultant):
 Loopbaanbegeleiding is een geladen woord. Meestal associëren organisaties dit met een hipo-traject. Potentieel talent wordt geïdentificeerd en via onder andere gesprekken, individuele opleidingspaden en development centers gaat men deze selecte groep begeleiden naar de functies die de organisatie deze mensen graag wil laten bekleden. Er wordt te weinig aandacht besteed aan loopbaangesprekken met andere medewerkers dan diegene die hogerop willen geraken. Wat de hipo’s betreft, investeert men vaak heel wat bij de start van de carrière van deze jonge medewerkers. Eens ze een bepaald niveau hebben bereikt of blijven steken in een bepaalde functie laat men ze los en richt de organisatie zijn inspanningen op nieuwe medewerkers.
Zowel high potentials als andere medewerkers kunnen echter gedurende verschillende kruispunten in hun leven nood hebben aan begeleiding. Een nieuwe gezinssituatie, een nieuw verworven competentie, kinderen die het huis uit gaan of nood aan vernieuwing in jobinhoud of arbeidsvoorwaarden: het zijn voorbeelden van wendingen tijdens bepaalde levensfases die, wanneer ze niet vanuit de organisatie worden erkend, zullen leiden tot gedemotiveerde en dus minder productieve medewerkers.
De leidinggevenden moeten dus tools aangereikt krijgen die hen in staat stellen om dit soort behoeften te ontdekken of de vragen van hun medewerkers hieromtrent te kanaliseren. De organisatie moet zorgen voor de middelen, maar moet ook een cultuur opbouwen die loopbaanbegeleiding niet enkel ziet als een luxeproduct bij de start van de loopbaan van de bedrijfsparadepaardjes. |
Oktober: career development
Wie is voornamelijk verantwoordelijk voor loopbaanontwikkeling? |
de organisatie: 43% |
de medewerker: 57% |
Oktober: career development
Is loopbaanontwikkeling altijd zinvol? |
Ja, de ganse carrière: 76% |
Nee, enkel in het begin van een carrière: 24% |
September 2009 + info
Lode De Backer, Consultant Sales:
 Het beoordelen van de rendabiliteit van procesoptimalisatie is sterk afhankelijk van de achterliggende doelstellingen van de firma. Als kwaliteitsverhoging het voornaamste doel is, zal rendabiliteit minder een punt zijn omdat de gemaakte kosten terug worden verdiend. Dit zal zelfs sneller resulteren in een toename van de werkingskosten, waarbij de omvang van de voorziene investering de focus vormt. De indicatoren om in deze situatie over te gaan tot procesoptimalisatie zijn voor het HR-domein vaak gelinkt aan factoren zoals de kwaliteit van de payroll, verzuim, employer branding, tevredenheid van medewerkers,… De mate waarin procesoptimalisatie tot kwaliteitsverhoging leidt, valt echter moeilijk te kwantificeren.
Bij een kostenreductie gaat een doorgedreven optimalisatietraject lijken op een analytische boekhouding. Voor elk geanalyseerd proces kan men “current state”-kosten meten en bepalen wat de “future state”-kosten bedragen als het proces geoptimaliseerd wordt. Zo kan men voor elk proces een business case maken waarbij men afweegt of de investering in verhouding staat tot de voorziene kostenreductie. Het aantal processen dat in de optimalisatie wordt opgenomen, bepaalt welk schaalvoordeel door een gebundelde oplossing kan gerealiseerd worden. Bijvoorbeeld: de implementatie van een nieuw payroll-pakket heeft een grotere impact op meer processen dan het automatiseren van afwezigheden.
Bovenstaande werkwijze is niet de meest gemakkelijke. De volledige analyse is al bijna achter de rug vooraleer men zicht krijgt op de mogelijke return. Veel HR-medewerkers vragen zich af hoe ze kunnen bepalen of zulk optimalisatietraject wel zin heeft binnen hun organisatie. Als antwoord hierop wordt soms verwezen naar het buikgevoel en de input van medewerkers en collega’s. Toch vormen benchmarkdata hoofdzakelijk de toetssteen om te beslissen om over te gaan tot optimalisatie.
Een voorbeeld kan dit verduidelijken: uit onderzoek van SD Worx blijkt dat één voltijdse payroll-medewerker gemiddeld 222 werknemers bedient. Als een organisatie 7 voltijdse payroll-medewerkers in dienst heeft voor 800 werknemers, kan dit erop wijzen dat een optimalisatie van de payroll-processen ruimte biedt voor efficiëntieverhoging en kostenreductie.
Lode De Backer, Consultant Sales:
Procesoptimalisatie
Of het nu gaat over HR-processen of productielijnen, bij procesoptimalisatie zijn er slechts twee mogelijke doelen: kwaliteitsverhoging en kostenreductie.
Bij kwaliteitsverhoging gaat het vaak over het upgraden van bestaande processen of het opzetten van nieuwe processen. Bij kostenreductie is vereenvoudiging het uiteindelijke doel. Om succesvol te zijn zal elk optimalisatietraject een evenwicht moeten vinden tussen beide aspecten. Het centraliseren van processen betekent zo vaak een vereenvoudiging, maar geeft meteen meer kans op uitzonderingssituaties (en dus kans op fouten).
Als we uitgaan van de stelling dat het proces de kern is bij het creëren van toegevoegde waarde, dan zijn mankracht en automatisatie de twee meest belangrijke parameters om zowel kwaliteitsverhoging als kostenreductie in evenwicht te houden. Zo zal het inbouwen van extra procescontroles meer automatisatie (dus investering) of manuele interventie (dus recurrente kosten) vragen, maar ook de kwaliteit verhogen.
De hamvraag is dus: welk kwaliteitsniveau is acceptabel in verhouding tot de benodigde investering of kosten? Het antwoord op deze vraag zal bepalen of procesoptimalisatie leidt tot zwaardere procedures en meer regels of net tot vereenvoudiging.
|
September: Procesoptimalisatie
Is procesoptimalisatie rendabel? |
Ja, door de verlaagde werkbelasting: 88% |
Nee, omwille van de hoge investeringskosten: 12% |
| September: Procesoptimalisatie... |
komt vaak neer op meer regels die de procedures verzwaren en verwarring creëren: 38% |
schept meer duidelijkheid over procedures en vereenvoudigt daardoor de werking : 62% |
Augustus 2009 + info
Sabine Vandingenen, HR consultant bij SD Worx en Edgard Meuleman, consultant HR-strategy & leadership bij SD Worx:
 
Zelfontwikkeling van medewerkers of hen betrekken bij missie, visie, strategie en cultuur van de organisatie? Beide factoren worden door SD Worx gezien als “engagement drivers”. Dit zijn factoren die een effectieve impact hebben op het engagement van medewerkers binnen een onderneming.
Binnen HR moet men een onderscheid maken tussen “tevreden” medewerkers en “geëngageerde” medewerkers. Een tevreden medewerker is belangrijk voor een organisatie, maar tevredenheid op zich biedt geen garanties voor het leveren van sterke prestaties en het behalen van de gewenste organisatieresultaten. Daar staan geëngageerde medewerkers per definitie wel garant voor.
Geëngageerde medewerkers zetten uit eigen beweging sterke prestaties neer en staan zo op lange termijn in voor het succes van de organisatie. Ze zijn nauw betrokken en identificeren zich met de missie, visie, cultuur en strategie van de onderneming. Hierdoor stellen ze zich als loyale ambassadeurs van hun firma op.
Ontevreden medewerkers tevreden maken, vormt een eerste stap. Het is voor een firma echter van cruciaal belang om tevreden medewerkers te laten evolueren tot geëngageerde medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn om extra inspanningen te leveren.
Er zijn factoren die dit proces sturen en zo een effectieve impact hebben op het engagement van medewerkers. We noemen deze factoren “engagement drivers”.
SD Worx onderscheidt zes “engagement drivers”, met name: 1) Missie, visie en strategie van de organisatie. 2) Cultuur. 3) Job. 4) Waardering en erkenning. 5) Ondersteuning. 6) Leer- en doorgroeimogelijkheden.
Zowel de zelfontwikkeling van medewerkers als hun betrokkenheid bij de missie, visie, strategie en cultuur van de onderneming zijn “engagement drivers” en vormen zo cruciale factoren om tot succesvolle resultaten te komen. Beide elementen zijn dus evenwaardig en in principe even belangrijk.
|
Augustus: Engagement
Waar hecht u het meeste belang aan? |
Zelfontwikkeling van medewerkers: 55% |
Medewerkers betrekken bij missie, visie, strategie en cultuur: 45% |
Juli 2009 + info
Sabine Vandingenen, HR consultant bij SD Worx:
Om het succes van uw organisatie op langere termijn te garanderen, moet u er in de eerste plaats voor zorgen dat uw medewerkers volledig/voldoende geëngageerd zijn. Onder geëngageerde medewerkers verstaan we medewerkers die met volle overgave, passie en energie zich uit eigen beweging volledig inzetten voor de organisatie, sterke prestaties neerzetten en zich loyaal en fier opstellen tegenover hun werkgever zonder dit te willen verbergen voor de buitenwereld.
Werken aan de tevredenheid van medewerkers is een eerste stap in het streven naar een geëngageerde populatie van medewerkers, maar garandeert echter geen resultaten. Tevredenheid en prestaties zijn in de meeste gevallen wel gecorreleerd, maar het is perfect denkbaar tevreden medewerkers te hebben in een organisatie zonder dat deze er volledig voor gaan. Denk maar een ‘country club’ – cultuur waar iedereen zich geweldig goed voelt maar waar er onvoldoende gewerkt wordt.
De moeilijkheid bestaat erin medewerkers zover te krijgen dat zij zelf het initiatief nemen om de organisatie succesvol te maken of te houden. Leiderschap speelt – en dit is geen verrassing meer – een cruciale rol hierin. Wij zien twee belangrijke drivers:
- betrokkenheid creëren door duidelijk de weg uit te leggen die de organisatie wil uitgaan en welke rol iedereen daarin kan vervullen. Het is ook van belang dat medewerkers zich daarin kunnen vinden, net als in de cultuur en de waarden, die mee bepalen hoe de organisatie haar doelstellingen wil realiseren.
- mogelijkheden bieden aan medewerkers om zichzelf te ontplooien, door hen die job te laten uitoefenen die ze gepassioneerd en met veel energie kunnen en willen doen en waarbij ze kunnen groeien, zich ontwikkelen en hun ambities waarmaken. Kortom, waarbij ze zich als mens kunnen ontplooien.
Eenvoudig gezegd moet de organisatie uitzoeken wat haar medewerkers energie geeft. Die energie moet worden gekanaliseerd in de richting die de organisatie uit wil. Werken aan een duurzaam succes voor de organisatie houdt in dat je steeds op zoek moet naar die motivatoren die je medewerkers uit eigen beweging doen presteren volgens de verwachtingen van de organisatie, en in het beste geval zelfs meer dan verwacht.
|
Juli: engagement
Om het succes op langere termijn van uw organisatie te garanderen, moet u |
werken aan de tevredenheid van uw medewerkers: 81% |
focussen op prestaties: 19% |
Juni 2009 + info
Jan Bal, leadership trainer Het Pad, SD Worx:
Wanneer leiderschap zich bij voorkeur richt op het oplossen van problemen, krijgen veiligheid en zekerheid voorrang: problemen oplossen bevrijdt immers de medewerker en biedt comfort. Veiligheid en zekerheid creëren een afgebakende en beheerste leer- en werkomgeving.
In deze poll krijgt de leider als ‘problem solver’ nauwelijks steun. Daarmee is het standpunt vanuit HR overduidelijk: leiderschap dient vooral te appeleren op de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers. Leiderschap vertrekt dan bij voorkeur vanuit het aanreiken van visie en het bouwen van een context. Vanuit visie en binnen de krijtlijnen van een goed ontworpen context wordt de medewerker aangesproken op zijn zelfsturende kracht. Het visionaire leiderschap biedt vrijheid in ruil voor verantwoordelijkheid.
Toch is het maar zeer de vraag of elke medewerker zich op elk moment aangesproken voelt tot absolute zelfsturing. Kan een team van mensen zonder de probleemoplossende initiatieven van zijn leidinggevende? Een combinatie van visie en problemsolving dringt zich op: elke dynamiek apart schiet immers tekort, werkt zelfs contraproductief! Een louter probleemoplossende leider riskeert zijn mensen in een reactieve modus te brengen met een steeds meer toenemende immobiliteit als gevolg. Een leider die zich enkel op de visie beroept, zal – zeker in extreme situaties zoals vandaag - als naïef ervaren worden en wat is een visie nog waard als ze niet meer geloofwaardig is? Het is eigen aan sterke leiders om de combinatie te blijven maken, ongeacht hoe moeilijk de omstandigheden zijn.
Tijdens een recente inspiratiedag* rond leiderschap, hoorde ik een getuigenis die dit mooi illustreert. Het gaat om een organisatie die als visie heeft dat mensen vanuit hun sterktes moeten handelen en groeien. Voor het eerst moeten ze echter hun jaardoelstelling realiseren met een manifest lager budget. Deze leider kiest er bewust voor om samen met zijn mensen een context te creëren waarin ze net vanuit hun sterktes (visie) de uitdaging aangaan om met minder middelen (problem solving) hun doelstelling opnieuw te halen. Het is overigens mijn overtuiging dat zulk krachtig leiderschap enkel kan ontstaan als het eerst in hoofd, hart en ziel van de leider zelf zit. Vanuit dat persoonlijk meesterschap kan een leider vervolgens op een heel authentieke manier het team tot en met de hele organisatie meenemen.”
(*) Sfeerbeelden en documentatiemateriaal over deze inspiratiedag
Jan Bal, leadership trainer Het Pad, SD Worx:
Bezielend leiderschap
Onder “managen” verstaan we het controleren, maximaal benutten en waar nodig bijsturen van structuren, systemen en processen. Managen kan doorgaans zonder menselijke middelen: in se zou je een afdeling kunnen managen zoals een product. Als we over “leiden” spreken, bedoelen we vooral richting geven, het bezielen van structuren en systemen. Hier zijn menselijke middelen onontbeerlijk. Meer nog: een leider is maar zo sterk als zijn team... en omgekeerd. Dat op elk moment zowel leiderschap als management nodig zijn, is een open deur. Maar dat in deze poll een duidelijke meerderheid vandaag kiest voor leiderschap boven management is opmerkelijk en zelfs bemoedigend. De druk om op crisismomenten vooral de rol van manager op te nemen, is immens vanwege de nood aan zekerheid en dus bijkomende controle, structuur, rapportering, analyse, optimalisatie van processen. In ieder geval moeten we ervoor uitkijken het kind niet met het badwater weg te gooien: dergelijke managementinterventies hebben hun nut, maar de valkuil is dat organisaties in een steeds-kortere-termijn-houding verkrampen. De langetermijnvisie van de onderneming riskeert hierdoor te verzanden: de vaak met zoveel geduld en zorg uitgerolde strategische plannen dreigen bij gebrek aan bezielend leiderschap in een mum van tijd dode letter te worden op de werkvloer. En een organisatie zonder toekomstbeeld? Iets voor managers en leiders om over na te denken als straks de jaarplannen voor 2010 gemaakt worden.
|
Juni: leiderschap
Wat moet leiderschap bij voorkeur zijn? |
Visie aanreiken en context bouwen: 91% |
Oplossen van problemen: 9% |
Juni: leiderschap
Treedt u in deze tijden van crisis vooral op als |
leider: 64% |
manager: 36% |
Mei 2009 + info
Dominique Dillen, senior consultant SD Worx:
Bij een cafetariaplan kunnen werknemers hun loon zelf gedeeltelijk samenstellen. Om met zo'n plan te kunnen werken, moeten zowel de werkgever als de werknemer anders tegen het begrip ‘loon’ aankijken dan op dit moment gebruikelijk is in België. Werkgever grijpen doorgaans naar voordelen in natura om lagere of geen socialezekerheidskosten te moeten betalen.De voordelen worden dan bijvoorbeeld gezien als kosten of werkmiddel voor de functie. Andere voordelen hebben veelal statuswaarde en worden aan bepaalde functies gekoppeld.
In een echt bottom-up cafetariaplan moet de werkgever deze motieven laten vallen. Een cafetariaplan wil werknemers enkel een grotere keuzevrijheid geven. Status en loonoptimalisatie zijn daarmee niet meer verenigbaar. Die kunnen wel het gevolg zijn van een cafetariaplan, maar vormen nooit het doel op zich. De werknemer van zijn kant krijgt in een bottom-up benadering meer autonomie en keuzevrijheid. Dit kan een grote hefboom vormen voor meer motivatie en een dynamischere arbeidsrelatie. Maar het vergt ook een grotere persoonlijke verantwoordelijkheid.
Het gehele arbeidsrecht is doordrongen van de filosofie dat de werknemer moet beschermd worden. Niet alleen tegen de werkgever, maar ook tegen zichzelf. Dat hangt samen met zijn juridische en feitelijke situatie van ondergeschikte die economisch kwetsbaar is. Dit psychologisch beeld blijft ook na meer dan een eeuw overheersen. Die grotere verantwoordelijkheid van de werknemer moet dus ook zijn eigen veilige grenzen kennen, die proactief in het plan moeten zijn ingebouwd. De omslag naar een echt cafetariaplan vergt dan ook een complete innovatie in het huidige denken over arbeidsrecht en loonbegrippen.
Dominique Dillen, senior consultant bij SD Worx
De Belgische wetgeving biedt geen enkel kader voor zogenaamde cafetariaplannen. Er heerst zelfs een zekere argwaan tegenover dit idee. Deze terughoudendheid vloeit voort uit de veronderstelling dat een werkgever enkel op zoek is naar alternatieve beloningen waarop minder of totaal geen socialezekerheidsbijdragen moeten worden betaald. De vakbonden van hun kant vrezen dan weer dat een werknemer met zo’n systeem zichzelf zal benadelen door “kortetermijnvoordelen” te kiezen, in plaats degelijkere, meer toekomstgerichte voordelen, zoals verzekeringen - een fenomeen dat in de VS al langer een probleem vormt. De huidige Belgische wetgeving is ook bijzonder rigide. De lijnen liggen vast en er is nauwelijks of geen ruimte voor variaties.
Toch mag men hieruit niet te snel concluderen dat echte cafetariaplannen in België onmogelijk zijn. Er bestaan wel degelijk reële mogelijkheden, maar die vragen een doorgedreven analyse én een grondige juridische doorlichting van alle loonaspecten. Aan de hand van die gegevens kan dan een volledig nieuwe juridische blauwdruk opgesteld worden.
Maar het vergt een andere aanpak van het rewardbeleid. Niet een beleid dat on top van het huidige komt, maar een rewardbeleid dat het bestaande beleid vervangt. Het bedrijf moet dus belangrijke keuzes maken op het vlak van verloning.
|
Mei: Flexibel verlonen?
Welke verloningspolitiek draagt het sterkst bij tot het bereiken van uw bedrijfsresultaat? |
Bottom up: medewerker kiest loonpakket deels zelf: 79% |
Top down: werkgever legt loonpakket vast: 21% |
Mei: Flexibel verlonen?
Denkt u dat het mogelijk is om binnen de huidige Belgische wetgeving uw medewerkers op maat en individueel te belonen? HRUpdaters antwoordden: |
Ja: 59% |
Nee: 41% |
April 2009 + info
Kristien Manteleers, senior HR-consultant SD Worx:
Binnen een organisatie heeft elk veranderingsproject een sponsor nodig die de richting en de reden van de verandering aangeeft. Een goed uitgewerkte veranderingsvisie die professioneel wordt gedragen en gecommuniceerd, zal een organisatie in beweging houden en in de juiste richting sturen. Een verandering heeft nood aan bewustmaking, begrip, betrokkenheid en eigenaarschap. Die elementen kan je alleen bekomen door een consequente en doordachte communicatie met alle stakeholders. Een communicatie in twee richtingen zorgt dat mensen zich gekend en betrokken voelen bij het traject. De communicatiecultuur, het communicatieplan en de leidinggevende stijl zijn bij een traject dus van doorslaggevend belang. Leidinggevenden moeten de verandering begrijpen, mee voortstuwen en overdragen op hun medewerkers. Dit kunnen ze alleen als ze zelf voldoende geïnformeerd en gesteund worden. Coaching en opleidingen rond changemanagement en het omgaan met weerstanden bieden hierbij een echte meerwaarde.
Kristien Manteleers, senior HR-consultant SD Worx:
De bereidheid tot verandering wordt dé toekomstige competentie van alle medewerkers. De aanwezigheid van deze competentie zal bij de aanwerving een doorslaggevende rol spelen. De organisatie heeft zelf ook een belangrijk aandeel in de noodzakelijke mentaliteitswijziging van zijn werknemers. Het opbouwen, bestendigen en versterken van de veerkracht van werknemers is hierbij een belangrijke uitdaging. Ondernemingen kunnen dit doen door veranderingen projectmatig aan te pakken en daarbij veel aandacht te schenken aan het menselijke aspect.
Bij veranderingen is niet alleen de veerkracht van de werknemers van belang, maar ook die van de onderneming. Die moet groot genoeg zijn om het bedrijf voldoende stabiliteit te bieden om continue veranderingen te kunnen doorvoeren.
|
April : Change
Wat is de belangrijkste voorwaarde om een veranderingstraject succesvol af te ronden? De HRUpdate-lezers kozen voor: |
Inspirerend leiderschap: 61% |
Efficiënte communicatie: 39% |
April: Change
Bij veranderingen bieden medewerkers soms veel weerstand. De organisatie kan hen vervangen door meer flexibele mensen of trachten met een beleid van ondersteuning, communicatie en opleiding de bereidheid tot verandering te sturen. HRUpdate-lezers vonden het het meest opportuun om: |
Medewerkers vervangen : 17% |
Bereidheid tot verandering verhogen: 83% |
Maart 2009 + info
Sabine Vandingenen, HR consultant bij SD Worx:
Het is van essentieel belang dat u als leidinggevende de medewerker zo spoedig mogelijk terugbelt. Dit geeft u niet alleen de kans om te polsen hoe het met hem gaat, hoe lang hij denkt afwezig te zullen zijn en hoe het met zijn takenpakket is gesteld, maar ook om hem eventueel te wijzen op de interne regel dat de ziektemelding steeds telefonisch moet gebeuren. Rechtstreeks bellen naar de directe leidinggevende verhoogt de drempel om zich ziek te melden. Het sturen van een sms of mail of het verwittigen van een collega of de personeelsdienst hebben veel minder dat effect. Het aanspreken van de medewerker op zijn veelvuldige (maandagochtend)ziekte hoort niet thuis in het telefonisch meldingsgesprek. Dat doet u best tijdens een persoonlijk (verzuim)gesprek bij terugkeer van de medewerker.
Het sturen van een controlearts is een wettelijk recht van de werkgever. Het is in principe mogelijk bij iedere ziektemelding. Toch is het aan te raden dit repressieve controle-instrument enkel doelgericht aan te wenden, bv. bij problematische, frequente verzuimers, en steeds in overleg met de directe leidinggevende. Omdat het sturen van een controlearts als een schending van het vertrouwen kan worden ervaren, is het noodzakelijk dat de directe leidinggevende bij terugkeer van de zieke medewerker een (verzuim)gesprek met hem voert. Het doel van dit gesprek is tweeledig: enerzijds bezorgdheid uiten omtrent de gezondheidstoestand van de medewerker, anderzijds de medewerker wijzen op de gevolgen van zijn veelvuldige afwezigheid voor de organisatie. Zo kunt u ook samen zoeken naar mogelijkheden om het frequente verzuim terug te dringen.
De praktijk leert ons dat opvolging door de directe leidinggevende een groter effect heeft op het terugdringen van verzuim dan het sturen van een controlearts of andere beleidsondersteunende maatregelen.
Sabine Vandingenen, HR consultant bij SD Worx:
De aanpak van ziekteverzuim beperkt zich in vele organisaties tot louter reactief ingrijpen op de symptomen, terwijl verzuim een ijsbergfenomeen is. Om de productiviteit blijvend te verhogen, is het noodzakelijk om dieper in te gaan op de onderliggende oorzaken. Zo brengt u een proactief en geïntegreerd beleid op lange termijn tot stand.
Een belangrijk instrument om de verzuimdrempel te verhogen zijn gedetailleerde en heldere regels rond de plichten van zieke werknemers. Essentieel is wel dat deze regels, die vaak omschreven staan in het arbeidsreglement en/of een aparte policy, voldoende en op de juiste manier gecommuniceerd worden aan alle medewerkers. Een tweede kritische succesfactor zijn de leidinggevenden. De introductie van uw verzuimbeleid zal pas slagen wanneer zij dit beleid bij uw medewerkers uitdragen. Zij zijn namelijk medeverantwoordelijk voor de motivatie en de blijvende inzetbaarheid van de medewerkers. Ze kennen hun medewerkers en de situatie op de werkvloer het best en kunnen direct interveniëren in de verschillende fasen van het verzuimproces. De direct leidinggevenden moeten dan ook verantwoordelijk en bevoegd zijn voor de verzuimbegeleiding van hun medewerkers.
|
Maart: Ziekteverzuim
Voor de derde keer deze maand krijgt u – opnieuw op maandagochtend – van een van uw medewerkers een sms waarmee hij zich ziek meldt. Wat doet u? |
Bij zijn terugkeer spreek ik hem hierover aan: 70% |
Ik stuur een controlearts: 30% |
Maart: Ziekteverzuim
Wat moet volgens u de meest succesvolle manier zijn om ziekteverzuim aan te pakken? |
Sturend, coachend en betrokken leiderschap: 64% |
Heldere regels voor afwezigheid bij ziekte uitwerken en communiceren: 36% |
februari 2009 + info
Bart Nouwen, Senior Consultant Strategy & Leadership bij SD Worx, laat zijn licht schijnen over de resultaten van onze februari-poll over competentiemanagement.
“We vroegen de HRUpdate-lezers hoe zij tegen competentiemanagement aankijken. Als een instrumentarium om aan geïntegreerd HR-beleid te kunnen doen, of eerder als een filosofie en een kijk op HR-management? Twee derde (66%) zag het eerder als een instrumentarium, één derde (34%) hield het op een bredere filosofie. Dit bewijst dat het competentiedenken, dat in de jaren ‘90 als filosofie werd uitgedacht, door vele organisaties als instrument werd ingevoerd. Het werken met meetbare competenties werd hét middel om HR ‘harder’ te maken. Een HR-verantwoordelijke kon zo op een objectievere manier de kennis, vaardigheden en attitude van een medewerker sturen. Maar door het invoeren en gebruiken van het systeem slaagden pragmatisch ingestelde HR-verantwoordelijken er ook in om het geloof en de denkwijze rond het systeem in de organisatie te introduceren. Die laatste stap bleek noodzakelijk. Lukt het niet om de filosofie en het geloof in het systeem bij de bedrijfsleiding te laten doordringen, dan blijft competentiemanagement als instrument een dood systeem. De top van het bedrijf en de medewerker moeten overtuigd worden dat het meten en tastbaar maken van competenties een basis is om op een geïntegreerde manier aan HR- of talentmanagement te doen. Pas dan zal men erin investeren en zal het systeem vruchten afwerpen. De filosofie en het instrumentarium zijn dus eigenlijk complementair.”
Bart Nouwen, Senior Consultant Strategy & Leadership bij SD WORX, geeft commentaar:
“Competentiemanagement is de schakel tussen organisatiestrategie en individu. Vanuit de strategie wordt een organisatiestructuur uitgetekend, waarop dan functiebeschrijvingen en de daarbij horende competenties worden afgestemd.
Vaak wordt een competentiemanagementsysteem alleen maar gebruikt vanuit een soort ‘gap-denken’, om de kloof te dichten tussen de reële competenties van een individu en de competenties die voor een bepaalde functie nodig zijn.
Er is ook een andere kijk op competentiemanagement mogelijk. Eerst worden iemands competenties gemeten en in kaart gebracht, en daarna gaat men op zoek naar de meest rendabele ‘match’ tussen individu en organisatie. Functies moeten dan flexibel worden ingevuld, zonder afbreuk te doen aan de essentie van de functie. Leidinggevenden moeten over het muurtje van hun afdeling kijken om een medewerker een takenpakket te geven dat is aangepast aan zijn competenties en interesses. Niet de medewerker wordt aangepast aan de job, zoals binnen het gap-denken, maar de job aan de medewerker. De flexibiliteit van de medewerker en van de job moeten in deze oefening zo goed mogelijk op elkaar aansluiten, zonder daarbij de strategie en de bedrijfsresultaten uit het oog te verliezen.”
|
Februari: competentiemanagement
Hoe moet u competentiemanagement benaderen: als een instrumentarium of eerder als een filosofie? |
Competentiemanagement is een instrumentarium: 67% |
Competentiemanagement is een filosofie: 33% |
Februari: competentiemanagement
Wat moet volgens u het uitgangspunt zijn van competentiemanagement? |
De sterktes van het individu matchen met de behoeften van de organisatie: 84% |
De kloof tussen vaardigheden en functie dichten: 16% |
