Er is de jongste tijd veel te doen rond teamwerk en het belang ervan in het licht van efficiëntie, motivatie, autonomie en jobvariatie. Maar werken met teams heeft heel wat om het lijf en is veel minder vanzelfsprekend dan men op het eerste gezicht zou denken. Er zijn weliswaar voldoende studies die aantonen dat samenwerken loont en een meer heilzame impact heeft op de bedrijfsresultaten dan competitie en/of dan individuele inspanningen. Een te weinig doordachte invoering van en omgang met teams kan echter veel schade berokkenen aan een organisatie. Deze gedachte vormt zowat de insteek van het boek Grootmeester in teamwerk.
De reden voor de toegenomen aandacht voor teamwerk is onder meer het feit dat teams bijdragen tot flexibiliteit, volgens de auteurs één van de grootste vereisten van de moderne maatschappij. Teams worden op maat gemaakt zonder dat het organogram van het grote geheel moet worden hertekend. Ze krijgen de bevoegdheid om binnen de missie van het bredere geheel antwoorden te formuleren. Teams zijn ook bijzonder krachtige instrumenten, benadrukken de auteurs, maar dan moeten ze wel slim samengesteld worden met de juiste complementaire talenten, echte autonomie krijgen en niet met dertien prioriteiten tegelijk bezig zijn, en ze moeten tevens duidelijkheid krijgen over hun doel. Dat zijn dus nogal wat voorwaarden. De auteurs doen verder in het boek uit de doeken hoe men aan die voorwaarden kan voldoen en waarmee men zoal rekening moet houden. Dat ook communicatie hier cruciaal in is, houdt geen betoog: er moet evenveel tijd gaan naar het vastleggen van de aanpak van het teamwerk als naar het definiëren van de doelstelling van het team. De verschillende deeltaken omschrijven en er vooraf voor zorgen dat het geheel mooi samenvalt, is de kern van de duidelijke werkwijze, leggen de auteurs uit.
Dit alles kan mee bijdragen tot de samenhang van het team, en die samenhang heeft een positieve invloed op de prestaties. Wie de samenhang wil aanscherpen via een teambuilding, zou er echter kunnen aan zijn voor de moeite: teambuilding leidt niet tot een hechter team, zo blijkt. Deze bijna zijdelingse opmerking in het boek stemt tot nadenken.
Maar hoe introduceer je nu teamwerk in een organisatie? Waar let je op? De auteurs geven op die vragen uitgebreide praktische adviezen, die heel vaak gestoeld zijn op wetenschappelijk onderzoek en nooit de indruk geven dat de lezer een handleiding van een Ikea-kast onder de neus wordt geschoven.
Bij de samenstelling van een team moeten heel wat afwegingen worden gemaakt, onder meer of men veeleer neigt naar een sterke coördinatie dan wel veeleer opteert voor zelfsturende teams. Kostenbesparingen kunnen nooit een gezonde basis vormen voor de invoering van (zelfsturende) teams – al is dat geregeld wel het geval. De auteurs gaan grondig in op de principes en de voorwaarden van efficiënte zelfsturende teams. Verder in het boek analyseren ze de teamsamenstelling en de diverse stijlen van de teamleden, waaronder de expert (grondige analyse), de realisator (praktische uitwerking), de gangmaker (speels, enthousiast), de uitvinder (brede visie, creatief), de raadgever (advies geven, volledigheid), de doordrijver (ambitieuze plannen, resultaatgericht). Al die stijlen hebben hun sterke en zwakke punten. Het komt erop aan om voor elke stijl die bepaalde rol te vinden die het best rendeert.
Maar als het rendement van een team betreft, kan de bedrijfsleiding al eens onrealistisch over de brug komen. Die overtrokken verwachtingen vormen volgens de auteurs één van de grote valkuilen bij teamwerk. Dat werkt uiteraard contraproductief en fnuikt de motivatie. Combineer dat met te weinig middelen en onderbemanning en je krijgt een dodelijke cocktail van bij de aanvang.
Teams kunnen aan de andere kant ook te hecht worden. Signalen die daarop wijzen zijn onder meer: enkel praten over hoe goed men wel is, een zeer sterk gevoel van ‘wij’ tegen ‘de anderen’, het goedpraten van slechte prestaties, nieuwkomers moeten zich volledig aanpassen of worden niet aanvaard, een sterke relatiegerichtheid bij de teamleden in plaats van een taakgerichtheid,…
Maar teamwerk mag dan al vrij complex zijn, het wordt nog moeilijker wanneer er sprake is van virtuele teams, waar mensen niet fysiek samenwerken en elkaar zelden ontmoeten. Toch kan ook daar vertrouwen groeien, al is dat dan wel op een andere manier dan in “gewone” teams. De auteurs besteden in het boek een apart hoofdstuk aan die virtuele teams en hoe die sterk te laten functioneren.
“Grootmeester in teamwerk” belicht de misschien wel volledige waaier aan aspecten die van belang zijn bij het invoeren en/of goed beheren van teamwerk en combineert daarbij voortdurend wetenschappelijke fundering met visie en praktische adviezen.

Boeken met verhalen van mensen “van bij ons” zijn doorgaans dankbaar: de sterke herkenbaarheid zorgt ervoor dat de mogelijkheid dat je er bruikbare elementen uit haalt, groter is dan wanneer men er de bevlogen ideeën van één of andere nieuwe managementgoeroe op naleest.
Met “Creatief ondernemen” heeft Unizo, initiatiefnemer van het boek, dat goed begrepen: de vereniging voor zelfstandige ondernemers bracht enkele verhalen van bedrijfsleiders bijeen, bovendien rond een thema dat brandend actueel is: creatief en innovatief ondernemen. Een ondernemer heeft twee mogelijkheden: of hij concurreert door een prijzenslag aan te gaan (een slagveld dat propvol zit en waar dus maar weinig eer, laat staan voordeel te rapen valt) of hij streeft naar een unieke meerwaarde om op die manier de concurrentie te slim af te zijn. De bedrijfsleiders die aan bod komen, zijn van alle slag: fotografen, bakkers met enkele mensen in dienst, tot zaakvoerders van meer dan uit de kluiten gewassen bedrijven. Eén van die grote ondernemingen én een fraai voorbeeld van creatief ondernemen, is radiatorenfabrikant Jaga uit Diepenbeek. Zaakvoerder Jan Kriekels gelooft dat creativiteit een stuk aangeleerd kan worden, maar stelt tegelijkertijd vast dat er in de maatschappij te weinig aandacht voor bestaat. Nochtans ziet hij juist daar voor België – een land zonder grondstoffen en energiebronnen – een troef. In zijn personeelsbeleid krijgt de creativiteit extra aandacht: er wordt bewust een samenspel gestimuleerd tussen de “masters” (de creatieve geesten, de ontwerpers) en de andere medewerkers, die net zo goed van belang zijn, aangezien zij in staat zijn om die ideeën in een concrete vorm te gieten. Daarnaast heeft Kriekels ook een experimenteel lab in het leven geroepen. Daar komen mensen van uiteenlopende pluimage bijeen, ook en vooral van buiten het bedrijf. De mix van ideeën die daar tot stand komt, leidt bijna altijd tot nieuwe dingen, ervaart Kriekels.
Het Jaga-verhaal is slechts één uit een hele reeks getuigenissen waaruit telkens toch wel wat frisse ideeën kunnen worden opgepikt. Die verhalen worden als het ware gesublimeerd in een meer theoretisch en algemener hoofdstuk van de hand van Martine Van Remoortele, voorzitter van het Centrum voor Creatief denken. Ook zij vertrekt van de idee dat we als creatievelingen geboren worden, maar naarmate we meer kennis opdoen en ons inpassen in de samenleving, ebt die creativiteit steeds meer weg. Het komt er dus op aan om de creativiteit opnieuw naar boven te halen. Dat hoeft niet te betekenen dat we met grootse en wereldvreemde denkpistes moeten bezig zijn. Ook in het organiseren van de eigen taken kan men creatief zijn. Van Remoortele tekent een profiel van de creatieve ondernemer en geeft daarnaast nog diverse tips “voor het dagelijks gebruik voor meer bedrijfscreativiteit.”
“Creatief ondernemen” heeft alvast de grote verdienste dat het de pleidooien voor meer innovatie en creativiteit die politici en werkgevers zo graag in de mond nemen, eindelijk eens een zeer concrete vorm en een gezicht geeft.

“HR Nieuwe Stijl” is een wat misleidende titel. De aspecten die in het boek worden belicht, zijn immers lang niet zo nieuw meer: het werk beschrijft uitvoerig wat concepten als HR business partner, HR-IT, HR-shared Services en HR-outsourcing betekenen en welke emotionele en politieke processen zich manifesteren bij de toepassing ervan. Maar hoewel de auteurs, beide actief bij de PA Consulting Group, niet veel nieuws vertellen, hebben ze wel een werkstuk gecreëerd dat de moeite waard is, zeker voor mensen die nieuw zijn in het HR-vak. Het boek schetst namelijk een goed en zeer gedocumenteerd beeld van de evolutie waar het HR-management de jongste jaren mee te maken krijgt. De auteurs geven in eerste instantie een schets van de positie van de HR-functie. Daaruit blijkt dat HR zich nogal schrap moet zetten om au sérieux genomen te worden: HR is maar in beperkte mate (of niet) betrokken bij de bedrijfsstrategie, weinig organisaties zijn bezig met het uittekenen van de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsformatie die nodig is, er worden HR-taken uitbesteed, maar de discussies over wat men beter zelf doet en wat niet, leiden zelden tot duidelijke aflijningen, enz. Wie als HR een business partner wil worden, zal er dan ook moeten voor zorgen dat relevante HR-aspecten worden meegenomen in de gehele strategieontwikkeling van de organisatie en moet onder meer in staat zijn om de bedrijfsstrategie te vertalen naar een HR-beleid.
Een degelijke structuur en organisatie van de HR-functie zelf, kan daar een eerste stap toe vormen. De auteurs besteden in het eerste deel van het boek zeer veel aandacht aan die vormgeving van HR.
In het tweede deel concentreren ze zich op HR-informatietechnologie. De auteurs voerden zelf onderzoek naar de verwachtingen en doelstellingen van de invoering van HR-IT. De drie belangrijkste redenen blijken het verbeteren van de HR-managementinformatie, het samenhangend toepassen van HR-processen en het verbeteren van de kwaliteit van de service van de HR-afdeling. Opmerkelijk is dat kostenreductie pas op de vijfde plaats komt. In het boek worden de voordelen, maar ook valkuilen van een HR-informatisering grondig toegelicht. De eerste vereiste om zo’n project te doen slagen, is een scherp afgelijnde visie op de HR-organisatie, die het uitgangspunt moet vormen, en niet, zoals vaak, de systeemmogelijkheden van de leverancier.
Met dezelfde grondigheid worden in deel drie shared service centers en in deel vier HR-business process outsourcing onder de loep genomen: wat houdt het in, waarom past men het toe en waarmee moet men rekening houden bij de implementatie? Telkens leggen de auteurs de nadruk op inhoudelijke argumentatie. Men moet met andere woorden een doel voor ogen hebben voor men dergelijke ingrijpende veranderingen doorvoert. Wie vooral uit kostenbesparende motivatie handelt, dreigt in alle opzichten bedrogen uit te komen.

Ontslag is een zeer ingrijpende gebeurtenis in het leven van mensen. Het is bijna te vergelijken met het verlies van iemand die u dierbaar is door overlijden, echtscheiding,…Aan de andere kant hoeft ontslag niet als een ramp beschouwd te worden. Het kan net zo goed een zegen zijn. Het boek behandelt die uitersten en zoekt tevens naar de gulden middenweg ertussen. Het biedt een ontwikkelingsgerichte kijk op het ontslag van medewerkers. Het focust bijgevolg ook op loopbanen en competenties. Hoewel ook juridische aspecten in beperkte mate aan bod komen, benadert het de thematiek vooral vanuit een veeleer filosofische invalshoek. Het gaat over de betekenis van ontslag voor de duurzame ontwikkeling van mensen gedurende hun werkzame leven.
De auteur gaat in het boek ook grondig in op het stakeholdersmodel tegenover het shareholdersmodel en het zogenaamde Rijnlandmodel – dat de ongelijkheden die de vrije markt creëert en stuk corrigeert - tegenover het Angelsaksische model. De discussie over de wenselijkheid van de modellen is complex en heeft al geleid tot allerlei varianten, waarvan het Scandinavische en het Nederlandse Poldermodel de bekendste zijn.
Uiteraard krijgt de ontslagbenadering in de bespreking van die modellen extra aandacht. Angelsaksisch georiënteerde werkgevers beloven een groeiende werkgelegenheid als ze van de overheid de ruimte zouden krijgen om werknemers gemakkelijker te ontslaan. Dergelijke discussies over het versoepelen van het ontslagrecht steken geregeld de kop op. De argumentatie van de bedrijfswereld dat dit zou leiden tot meer werkgelegenheid, wordt niet alleen door de vakbonden, maar evenzeer door nogal wat economen en wetenschappers tegengesproken. De auteur laat de verschillende stellingen uitgebreid aan bod komen. Daarnaast maakt hij duidelijk dat dit gepolariseerde debat grotendeels voorbijgaat aan de kernvraag bij “humaan ontslag”, namelijk wat er nodig is voor iemand die van baan moet veranderen. In plaats van te discussiëren over de hoogte van ontslagvergoedingen en ontslagtermijnen, zou men beter werken aan een nieuwe mentaliteit bij alle betrokkenen die onder meer investeren in een soepele overgang naar een nieuwe werkkring en in een gezond aanbod van loopbaanontwikkeling.
De auteur stelt verder in het boek een “Ontslagleidraad” voor, naar analogie met de “Sollicitatiecode” die de Nederlandse werkgeversorganisatie NVP heeft ontwikkeld – de auteur is Nederlander en zijn referentiekader vertrekt dan ook vaak, maar niet altijd, vanuit die context. Als er een code bestaat en gerespecteerd wordt die bepaalt binnen welke krijtlijnen medewerkers worden gerekruteerd, geselecteerd en aangeworven, is het niet meer dan logisch dat ook voor ontslag gedragsregels gelden, vindt de auteur. Hij liet twee studenten een studie uitvoeren naar de wenselijkheid van een dergelijke leidraad en biedt de lezers een uitgebreid verslag van dat onderzoek. Via de analyses wordt een soort “voorwaardenscheppend kader” uitgetekend.
“Humaan ontslaan?!” is een waardevol werkstuk dat aanzet tot reflectie.

Innovatiekracht wordt de jongste jaren te pas en te onpas naar voren geschoven als hét element waarmee het bedrijfsleven in West-Europa kan concurreren met de nieuwe Oosterse economieën. In die context is het boek “De innovatiekracht van ideeën” dan ook goed getimed. Tegelijkertijd is de scepsis die de auteurs indirect tegenover dat innovatiecredo uiten eveneens op zijn plaats: hoewel vele bedrijfsleiders en managers innovatie graag in de mond nemen, blijkt het in de praktijk absoluut niet zon vaart te lopen met het stimuleren en kanaliseren van de ideeën van de werknemers. Want als er voor de auteurs één zaak duidelijk is, dan is het wel dat innovatiekracht niet kan ontwikkelen in een ivoren toren, maar wel op de werkvloer. De mensen op de werkvloer zijn immers de enigen die constant in contact staan met de markt en de klanten. Als er ergens een fout wordt gemaakt, zijn ze ook de eersten die de gevolgen daarvan ervaren. Ze staan bijgevolg in de beste positie om een groot deel van de problemen op te lossen.
De auteurs komen bovendien, aan de hand van literatuurstudie, tot de conclusie dat vooral de diversiteit van voldoende kennis op een veelheid aan domeinen bijdraagt tot het ontstaan van geniale ideeën en veel minder de gespecialiseerde expertise op één bepaald domein. Dat komt omdat er onverwachte verbanden gelegd kunnen worden.
Maar hoewel werknemers vaak de eersten zijn die oplossingen vinden voor problemen, wordt dat potentieel aan ideeën zelden grondig benut. Volgens de auteurs is er dan ook een instrument nodig – een “ideeënmanagementsysteem” of IMS – dat suggesties stimuleert, ideeën kanaliseert en waardeert. De auteurs zetten uitvoerig uiteen hoe zo’n systeem efficiënt kan werken. Ze geven ook praktijkvoorbeelden van bedrijven die een vorm van IMS hanteren en daar duidelijk voordeel uit halen. De sleutelelementen van een goed IMS zijn een grondige benchmarking, een simpel en snel proces voor de behandeling van ideeën, volledige betrokkenheid van het lijnmanagement en directie en de honorering van ideeën.
Met die honorering moet echter omzichtig worden omgesprongen: als er een rechtstreekse financiële beloning gekoppeld wordt aan een verbeteridee van een medewerker, dreigt dat de creativiteit op termijn te fnuiken. Dat kan er immers toe leiden dat de medewerkers niet meer in functie van creatieve verbeteringen denken, maar in functie van wat het hen eventueel kan opleveren. Ze verwijzen in dat verband tevens naar een psychologisch experiment met puzzels. Dat toont aan dat de mensen die een beloning verwachten als ze het goed doen, kiezen voor gemakkelijke puzzels en zij die dat niet doen, veeleer voor moeilijke puzzels opteren. Rechtstreekse beloning doodt de innovatiegeest, is de conclusie.
“De innovatiekracht van ideeën” verschijnt in de reeks “HRM-themaboek”. De kwaliteit van die publicaties varieert van ronduit schabouwelijk tot zeer degelijk. Het boek in kwestie behoort duidelijk tot de laatste categorie.

“Strategies of the Serengeti” gaat over de dierenwereld én over het bedrijfsleven. De grens is dunner dan men denkt. De “Serengeti” is een gigantisch gebied dat een deel van Kenia en Tanzania omvat en een gevarieerde populatie van fauna en flora omvat: savanne wordt er afgewisseld met meren, riviertjes, moeras- en bosrijk gebied. De term is een afgeleide van een woord van de Maasai en betekent “het land dat voortdurend verandert”. Hetzelfde zou men over de hedendaagse economie kunnen zeggen.
De dierenpopulatie heeft, afhankelijk van de soort, eigen strategieën ontwikkeld om te overleven. Auteur Stephen Berry weet hoe het leven in de Serengeti zijn gang gaat en vindt dat het bedrijfsleven daaruit kan leren. Dieren verstaan immers de kunst om hun sterkten uit te spelen en hun kwetsbare kanten zo weinig mogelijk bloot te stellen aan gevaren. De auteur selecteerde enkele dieren en analyseerde hun gedrag om aan de hand daarvan telkens één element dat van cruciaal belang is voor bedrijfsstrategie uit te lichten en grondig uit te bouwen. Niet altijd is dat even geslaagd, maar meestal slaagt de auteur er wel in om parallellen aan te tonen tussen gedrag van dieren in de Serengeti en bedrijfsstrategie. Een fraaie illustratie daarvan is de analyse van het gedrag van de zebra’s. Daar gaan we even dieper op in.
De sterkte van die vrij kwetsbare diersoort bestaat erin om gevaren op verschillende manieren te benaderen. Die strategie omschrijft de auteur aan de hand van de “five F’s”: fight, flight, flock, freeze, frolic. Fight, of vechten: zebra’s zijn niet meteen vechtersbazen, maar weten goed in te schatten wanneer ze een tegenstander aankunnen. In dat geval durven ze er ook mee in de clinch gaan. Volgens de auteur zullen de dieren nooit een tegenstander te lijf gaan die ze niet aankunnen. In dat geval gebruiken ze een andere strategie. Hij vindt dat het bedrijfsleven daaruit kan leren, omdat daar de eerste reactie juist wel het “gevecht” is, zonder dat men eerst een grondige analyse maakt van de situatie. Dat doet de zebra dus wel. Vluchten (flight) lijkt in de bedrijfswereld weinig strategisch, maar soms is het dat wel en getuigt het van moed. De auteur geeft geregeld uitgebreide praktijkvoorbeelden bij zijn stellingen – in dit geval belicht hij Carrefour, dat in de jaren ’70 zich terugtrok uit Groot-Brittannië, omdat die markt nog geen ervaring had met de ‘warenhuiscultuur’ en daar ook niet klaar voor was. Men zag dus in dat men bezig was zijn tijd te verliezen.
‘Flock’, samentroepen, verwijst in bedrijfstermen natuurlijk naar fusies en overnames. Berry wijst erop dat dergelijke operaties echter gepaard moeten gaan met een langetermijnvisie en dat de verschillende delen van het geheel er beter moeten van worden. Zoniet werkt het ‘flockprincipe’ niet. Zebra’s gebruiken in die context hun zeer kenmerkende uiterlijk: bij gevaar troepen ze bij elkaar, waardoor de aanvaller tussen de verzameling strepen vaak moeilijk nog een specifiek dier kan identificeren.
Even halt houden en de tijd nemen om de situatie te overzien (‘Freeze’), is ook een strategie waarzebra’s onderlegd in zijn. Zo’n freeze-moment mag nooit lang duren, maar biedt wel de tijd om een juiste beslissing te nemen. Als je vlucht, weet je immers beter ook welke kant uit. Zebra’s weten dat, als het gevaar uit het noorden komt, dat niet noodzakelijk betekent dat er in het oosten geen gevaar dreigt. De eerste bedreiging kan een afleidingsmanoeuvre zijn om de aandacht af te houden van de tweede, grotere bedreiging. Onder meer leeuwen staan ervoor bekend dergelijke jachtstrategieën te hanteren. Zebra’s weten dat en handelen dus zelfs in crisissituaties doordacht. De auteur koppelt hier een zeer uitvoerig en interessant verhaal aan over de concurrentiestrijd tussen Coca-Cola en Pepsi en hun positionering in de Arabische wereld.
De vijfde “F”, frolic, kan men bezwaarlijk een strategie noemen: het verwijst naar het ongeordend door elkaar lopen van de dieren als ze de bedreiging niet degelijk kunnen inschatten. Er beweegt dus veel, maar eigenlijk verandert er niets. In de bedrijfswereld zien we eveneens dergelijk gedrag: ondernemingen die het moeilijk hebben, gaan vaak over tot een reorganisatie en/of een vervanging van de bedrijfstop, terwijl er in essentie niets wijzigt. Na de zebra’s passeren nog een respectabel aantal andere dieren de revue, telkens met een vertaalslag naar de ondernemerswereld. “The Strategies of the Serengeti” is een boeiend boek, dat de lezer op een originele manier laat reflecteren over bedrijfsmanagement, en passant enkele methodieken uit de doeken doet en heel wat leuke wetenswaardigheden bijbrengt over de dierenwereld. Stephen Berry gaat daarbij bijzonder grondig te werk en laat zich nergens verleiden tot nattevingerwerk.